這幾年，地產(chǎn)營(yíng)銷總的日子都不太好過。

明源君認(rèn)識(shí)一位80后營(yíng)銷總，自從上家公司離職后，失業(yè)一年多了，還找不到跟以前相當(dāng)?shù)膷徫?，只能蹲在家里炒幣賺點(diǎn)錢。

但魔幻的是，很多房企卻說人才難招。某集團(tuán)營(yíng)銷總和明源君表示，公司開出高薪招城市營(yíng)銷總，招了1年了還招不到符合要求的營(yíng)銷總。

(資料圖)

一方面是大量的地產(chǎn)營(yíng)銷總找不到好工作，另一方面，很多房企抱怨招不到人才，到底出了什么問題？

明源君認(rèn)為，核心原因在于房企對(duì)地產(chǎn)營(yíng)銷總的要求更高了。市面上雖然有許多營(yíng)銷總，但很多人的能力并沒有進(jìn)化，跟不上房企的發(fā)展速度。

具體來看，優(yōu)秀的營(yíng)銷總和平庸的營(yíng)銷總，究竟有哪些區(qū)別呢？

明源君也和一些集團(tuán)營(yíng)銷總聊了下，下面請(qǐng)聽明源君詳細(xì)說來。

好的營(yíng)銷總能給出科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)判

差的營(yíng)銷總亂拍胸脯定指標(biāo)

通常房企在制定銷售目標(biāo)時(shí)，主要著眼于自身的利潤(rùn)發(fā)展需要或者投資人的期望和壓力。這時(shí)，優(yōu)秀的營(yíng)銷總往往能根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)情況的了解，給出科學(xué)理性的市場(chǎng)預(yù)判，避免房企過于冒進(jìn)，但同時(shí)，也會(huì)積極為公司排憂解難，敢于扛壓力，扛指標(biāo)。

但許多差的營(yíng)銷總，往往怕自己完不成業(yè)績(jī)被扣獎(jiǎng)金，總是希望指標(biāo)可以更低一點(diǎn)?！肮鞠氚l(fā)展，希望他能完成30億，但他說只能完成10億。這也不行?！庇屑瘓F(tuán)營(yíng)銷總?cè)绱藢?duì)明源君說。

還有的營(yíng)銷總錯(cuò)把行情當(dāng)能力，習(xí)慣于給自己定過高指標(biāo)，但并不清楚市場(chǎng)的真實(shí)情況和自己的能力如何，最后也給公司和自己都造成了麻煩。

有某西南房企的集團(tuán)營(yíng)銷總和明源君分享自己以前做市場(chǎng)判斷的經(jīng)驗(yàn)，他說主要有三點(diǎn)：

一是要了解市場(chǎng)大數(shù)據(jù)的趨勢(shì)。他認(rèn)為市場(chǎng)是有規(guī)律的，所以每次操盤前都會(huì)跟同行聊，和競(jìng)品的置業(yè)顧問聊，銷售經(jīng)理聊，這樣宏觀的東西就會(huì)很清晰了。

二是要把握項(xiàng)目的小細(xì)節(jié)。他操盤時(shí)，每周都會(huì)去看來訪量的變化，轉(zhuǎn)化率的變化，團(tuán)隊(duì)其它的變化，然后去分析到底是市場(chǎng)的問題，還是團(tuán)隊(duì)的問題。

三是多操盤培養(yǎng)自己的手感。自己多少操過類似的盤，無論是高價(jià)的盤，還是配套不完整的盤等，到什么樣的周期，會(huì)遇到什么樣的問題，大概怎樣能夠通過市場(chǎng)的力量 和團(tuán)隊(duì)能力去解決，就培養(yǎng)出來了大概的感覺。

通過以上這三個(gè)方面，之后自己遇到類似的問題，就會(huì)很清楚，遇到這樣的難題，營(yíng)銷是否能解決，能解決的話需要多長(zhǎng)時(shí)間，什么樣的資源……由此就能做出一個(gè)比較科學(xué)的判斷。

好的營(yíng)銷總能主動(dòng)坦誠(chéng)困難

差的營(yíng)銷總喜歡隱瞞硬扛

“一年經(jīng)理，兩年主管，三年?duì)I銷總”，這是行業(yè)極盛時(shí)期頭部房企給管培生畫的理想藍(lán)圖。但這并非全是畫餅，確實(shí)也有很多營(yíng)銷人在行業(yè)擴(kuò)張期被快速“硬提拔”，這也給營(yíng)銷人一種錯(cuò)覺，覺得自己仿佛無所不能。

有營(yíng)銷總和明源君說，自己這個(gè)行業(yè)十幾年，深感很多營(yíng)銷人最大的毛病就是過于高看自己，常常覺得自己可以搞定一切，但營(yíng)銷從來不是萬能的，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)認(rèn)為營(yíng)銷就是萬能的。

有top50房企集團(tuán)營(yíng)銷總和明源君說，他們公司有個(gè)沒做夠一年就被辭退的城市營(yíng)銷總，就有這個(gè)隱瞞硬扛的毛病?！八吹降默F(xiàn)實(shí)情況是a，明明很難解決，但他告訴我是b，他絕對(duì)可以完成，可最后其實(shí)也完不成，這就很容易造成更大的問題。但領(lǐng)導(dǎo)要的只是一個(gè)客觀的情況，好讓自己心里有個(gè)底，做好其他的戰(zhàn)略布局?！?/p>

他說他這么多年去過四五家房企，基本都能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，有個(gè)重要的原因是，自己對(duì)營(yíng)銷的能力看得比較客觀，營(yíng)銷只能解決營(yíng)銷可以做到的事，并非萬能的。所以他在承諾指標(biāo)時(shí)會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)客觀的分析，主動(dòng)坦誠(chéng)自己有哪些困難的問題，也及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)政策和資源。這樣即使最后真的完成不了，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)太責(zé)怪他。

他也分析這個(gè)被辭退的營(yíng)銷總，他能過公司的面試，說明他的基本專業(yè)能力還是過關(guān)的，但應(yīng)該是做事的風(fēng)格問題，不愿意承認(rèn)有自己做不到的事，承認(rèn)了就仿佛自己輸了，所以就造成了這個(gè)結(jié)果。

好的營(yíng)銷總擅長(zhǎng)舉一反三

差的營(yíng)銷總習(xí)慣于“經(jīng)驗(yàn)主義”思維

都說營(yíng)銷是看天吃飯的行業(yè)，行業(yè)政策每年變化，客戶需求也在不斷變化，優(yōu)秀的營(yíng)銷總往往深諳營(yíng)銷的底層邏輯，能舉一反三，以不變應(yīng)萬變。但差的營(yíng)銷總面對(duì)新情況常常無所適從，適應(yīng)速度很慢。

有營(yíng)銷總和明源君分享，自己在招聘時(shí)，也更喜歡對(duì)地產(chǎn)營(yíng)銷的底層邏輯了解得更加透徹的人來當(dāng)營(yíng)銷總 ，因?yàn)樗麄儗?duì)未來的應(yīng)變能力會(huì)比其他人更強(qiáng)，而不是只懂解決過去遇到的老問題。

比如他們公司有個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，來公司時(shí)剛好面臨一個(gè)滯銷的樓盤，公司打算上渠道，但能給到的渠道費(fèi)用也不多，而他此前沒有用過渠道的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)時(shí)許多大型房企喜歡用大的渠道公司，但他非常迅速地決定，根據(jù)自己劃分的拓客板塊，選用有特色的小渠道公司。

比如讓企事業(yè)地緣關(guān)系比較強(qiáng)的渠道公司專門負(fù)責(zé)這一圈層的拓客，對(duì)教育做得比較熟練的去做幼兒園片區(qū)的拓展等，最后這個(gè)盤的銷售效果也非常好，渠道費(fèi)用也并不高。

其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雖然沒做過渠道，但他深諳營(yíng)銷獲客的本質(zhì)，要想效果最大化，就得足夠精準(zhǔn)，足夠細(xì)致，所以在他快速了解渠道的打法后，就可以制定出更合適高效的方案。

而差的營(yíng)銷總，面對(duì)新的問題，往往很難迅速解決，他們更習(xí)慣于解決過去遇到的相同問題，比如去年疫情期間售樓處沒開放，就不懂如何制定高效的線上營(yíng)銷方案。

那么，如何培養(yǎng)自己舉一反三，快速解決新問題的能力呢？可從三個(gè)方面來做：

一 、面上善于總結(jié)規(guī)律，點(diǎn)上專業(yè)知識(shí)了解得更細(xì)致

舉一反三源于底層思維的通暢，但這最本質(zhì)還是專業(yè)知識(shí)的扎實(shí)。

有位營(yíng)銷總分享，他在top10房企當(dāng)管培生時(shí)，就會(huì)對(duì)自己操盤的項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)刨根問底，告訴自己每次要問夠三個(gè)為什么，這樣才算是基本達(dá)標(biāo)。

此外，還需要不斷總結(jié)規(guī)律畢竟。雖然市場(chǎng)不斷變化，但其實(shí)深入到底層也是相通的。營(yíng)銷人平時(shí)要主動(dòng)研究一些政策宏觀類的東西，還有經(jīng)常和競(jìng)品的置業(yè)顧問及同行聊，然后再結(jié)合市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，不斷地修正自己的認(rèn)知，直至總結(jié)出一些規(guī)律和心得。

二、及時(shí)了解行業(yè)內(nèi)最新最優(yōu)秀的東西，培養(yǎng)自己對(duì)行業(yè)的敏銳度

光有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)還不夠，還需要有敏銳的嗅覺，這樣才能最快熟悉新東西。

現(xiàn)在許多房企都有培訓(xùn)分享，不僅請(qǐng)自己公司內(nèi)做得優(yōu)秀的人分享，也會(huì)請(qǐng)一些標(biāo)桿房企的過來分享，或者派人去學(xué)習(xí)回來后做內(nèi)部分享學(xué)習(xí)，這些對(duì)于營(yíng)銷人來說，都是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，可以培養(yǎng)自己對(duì)行業(yè)最新東西的敏銳度。

三、平時(shí)要有創(chuàng)新性思維，不要墨守成規(guī)

以前有標(biāo)桿房企允許營(yíng)銷人不斷試錯(cuò)，十個(gè)新玩法里只要有兩個(gè)是成功的，都會(huì)得到鼓勵(lì)，做錯(cuò)了也不會(huì)被責(zé)罰。可現(xiàn)在不少房企給營(yíng)銷的容錯(cuò)空間越來越小，大部分營(yíng)銷人只好選擇按部就班。

但要成為優(yōu)秀的營(yíng)銷總，按部就班遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，優(yōu)秀的營(yíng)銷總在沒成為營(yíng)銷總之前，就已經(jīng)有意識(shí)培養(yǎng)自己的創(chuàng)新性思維，向其他領(lǐng)域借鑒最新的營(yíng)銷玩法，并且嘗試跨界合作。

好的營(yíng)銷總不吝到一線救火

差的營(yíng)銷總愛端領(lǐng)導(dǎo)架子

對(duì)于營(yíng)銷人來說，能保證自己在集團(tuán)地位最關(guān)鍵的東西，是業(yè)績(jī)。營(yíng)銷總也并不例外。但營(yíng)銷和其它部門不同，它們始終是面向一線的部門，當(dāng)一線出現(xiàn)棘手情況時(shí)，好的營(yíng)銷總會(huì)到一線去救火。

但差的營(yíng)銷總往往吝于再到一線去，他們覺得自己好不容易從基層提拔上來，不再愿意再過以前披肝瀝膽，連續(xù)幾周高壓連軸轉(zhuǎn)的生活。

有營(yíng)銷經(jīng)理和明源君分享他們?nèi)ツ甑妆晦o退的片區(qū)營(yíng)銷總的情況，他說這人平時(shí)就愛端領(lǐng)導(dǎo)架子，所以團(tuán)隊(duì)的凝聚力也不太強(qiáng)，年頭疫情影響業(yè)績(jī)不太好，但后面疫情緩和后，團(tuán)隊(duì)還是挺努力去干，到后面大家都筋疲力盡了，最后一個(gè)月還有六分之一指標(biāo)缺口，他也只是一直給團(tuán)隊(duì)施壓，沒有什么更大的激勵(lì)，大家是真的堅(jiān)持不下去了。

有個(gè)營(yíng)銷總分享自己當(dāng)城市營(yíng)銷總的經(jīng)歷時(shí)提到，有次他盤點(diǎn)年度指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)在最后一個(gè)半月竟然還有三分之一的指標(biāo)缺口，于是他向總經(jīng)理報(bào)告這個(gè)事情，并讓總經(jīng)理出面游說其它部門領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)行全民營(yíng)銷。他自己也到各項(xiàng)目的案場(chǎng)一線進(jìn)行指揮戰(zhàn)斗，在最后沖刺的三天里還自掏腰包獎(jiǎng)勵(lì)每天案場(chǎng)的成交。

所以，好的營(yíng)銷總既要能統(tǒng)籌全局，制定規(guī)劃，但關(guān)鍵時(shí)刻，也需要不辭辛苦，回到一線和團(tuán)隊(duì)一起作戰(zhàn)，這樣才能完成指標(biāo)，保住自己的尊嚴(yán)。

好的營(yíng)銷總會(huì)充分介入前端環(huán)節(jié)

差的營(yíng)銷總只關(guān)注末端的事情

這兩三年，地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的人都逐漸意識(shí)到，一個(gè)項(xiàng)目的成敗，拿地占了五六成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位占了二三成，在市場(chǎng)沒有變化的情況下，營(yíng)銷的操作空間只有最后的兩成。所以不少營(yíng)銷人在產(chǎn)品難賣時(shí)，心里都會(huì)忍不住罵前端的人，覺得自己現(xiàn)在眼里流的淚都是他們拿地和定位時(shí)腦子進(jìn)的水。

但盡管如此，其實(shí)不少營(yíng)銷人在坐到營(yíng)銷總的位置時(shí)，還是習(xí)慣性花更多的精力在后端銷售的事情上，站在自己的部門思考怎么去把產(chǎn)品賣好，為前端部門的人繼續(xù)背鍋。

有某西南房企的集團(tuán)營(yíng)銷總和明源君分享，他從片區(qū)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人到現(xiàn)公司的集團(tuán)營(yíng)銷總，工作上最大的變化就是，他現(xiàn)在是把八成的精力花在了項(xiàng)目前端的分析匯報(bào)上，末端的事情，主要是負(fù)責(zé)制定和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，來保證它們不失控，不要有很大的偏差。至于要想做得更好，那就是選擇更優(yōu)秀的人才執(zhí)行的問題了。

在許多千億房企中，從前端拿地開始到產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)等，營(yíng)銷條線的負(fù)責(zé)人都需要參與決策討論，甚至有的房企給予營(yíng)銷總對(duì)于拿地的一票否決權(quán)，以此來提高整個(gè)項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確性。

雖然每個(gè)房企賦予營(yíng)銷總的權(quán)責(zé)不一樣，營(yíng)銷總能否參與前端這么多環(huán)節(jié)有時(shí)也并非自己可以決定，但好的營(yíng)銷總確實(shí)需要有參與前端的意識(shí)，并盡力向領(lǐng)導(dǎo)去爭(zhēng)取這樣的權(quán)限，只有這樣，才能最大程度為自己部門的銷售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

好的營(yíng)銷總擅長(zhǎng)溝通協(xié)同

差的營(yíng)銷總僅專注于業(yè)務(wù)能力

營(yíng)銷總是一個(gè)對(duì)綜合能力要求極高的崗位，好的營(yíng)銷總不僅要有極強(qiáng)的專業(yè)能力，還要向上能和老板溝通，向下可以管好團(tuán)隊(duì)，以及不同部門間互相協(xié)同。差的營(yíng)銷總則偏廢其一。

有集團(tuán)營(yíng)銷總和明源君說，自己公司招不到城市營(yíng)銷總寧愿空著，也不能再退而求其次到招項(xiàng)目營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，因?yàn)闋I(yíng)銷總要求的綜合能力比較強(qiáng)，沒有同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目和片區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，很難做好城市營(yíng)銷總。

那么如何做好溝通和協(xié)同呢，營(yíng)銷總需要做好三個(gè)方面 ：

一是在和領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，要及時(shí)把項(xiàng)目的進(jìn)度傳達(dá)給老板，尤其是遇到問題時(shí)，則更要及時(shí)匯報(bào)，并同時(shí)準(zhǔn)備好可行的解決方案，爭(zhēng)取獲得幫助。

二是在和下屬溝通時(shí)，優(yōu)秀的營(yíng)銷總會(huì)讓員工快樂地干活，一方面可以做好價(jià)值觀的傳達(dá)，這方面萬科就做得非常好，他們?cè)谄髽I(yè)基因里，領(lǐng)導(dǎo)的管理中，都貫徹著一種理想主義的精神，所以萬科的年輕人心甘情愿并覺得是為自己的理想而努力。另一方面及時(shí)給員工實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)激勵(lì)，而不是一昧的畫大餅，這樣也會(huì)失去員工的信任。

三是處理好各部門間的協(xié)同，畢竟房地產(chǎn)的各部門之間的環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣的，如果有哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，必定會(huì)對(duì)下一個(gè)環(huán)節(jié)有所影響，這時(shí)處理好部門之間的關(guān)系，可以更好地互相溝通彼此的安排和需求，這樣才能達(dá)成共贏。

小結(jié)

雖然現(xiàn)在營(yíng)銷總的日子比以前艱難，但還是希望每位營(yíng)銷總可以走出迷茫，腳踏實(shí)地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決問題，也許能看到另一條通羅馬的路。

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