來源| 大貓財經(jīng)

前幾天，“家樂福即將破產(chǎn)、倒閉”的傳言突然在網(wǎng)上爆火。

雖然有點離譜，但這幾年實體的不景氣大家也有目共睹。既然健身房會跑路、藥廠會缺貨，那連鎖超市出問題也不太離奇，與其坐等辟謠、還不如把購物卡先花光。

(相關(guān)資料圖)

可等到大伙一窩蜂涌進超市，卻發(fā)現(xiàn)了更大的問題。

現(xiàn)在離春節(jié)越來越近了，一般超市早就把貨架堆滿迎接年貨搶購潮了?？稍谟行┑胤降募覙犯＠锩?，卻出現(xiàn)了貨架大面積空置的情況，一眼望去極其荒涼。

更讓人生疑的，是“恰到好處”處于系統(tǒng)升級的購物卡。

原本大家擠進去搶貨，就是擔(dān)心充了錢的購物卡變廢鐵。結(jié)果你到了地方才發(fā)現(xiàn)，很多想買的東西卻不讓刷卡，能刷卡的東西甚至要“配貨”——現(xiàn)金訂單每滿100才能用購物卡結(jié)算15塊錢。

你說我嫌麻煩想退卡行不行呢？部分門店的回答是不行。

比如在無錫某店，公司一開始承諾會在退卡登記后，將所有金額分24期退還到用戶的銀行卡上，可等大伙到了現(xiàn)場后，卻被工作人員告知退卡政策已經(jīng)取消——別退錢了，幫我們清清庫存吧。

針對這些搶購擠兌，家樂福方面也做了解釋。

說是，“家樂福進入中國市場28年，一直伴隨著中國零售行業(yè)的發(fā)展和消費者需求變化，會持續(xù)深耕中國市場，提供至好至省服務(wù)。請廣大消費者理性消費，不信謠、不傳謠?！?/strong>

與此同時，很多門店放寬了部分大件商品的購物卡結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，并對外表示將盡快補貨；而地方上的有關(guān)部門也開始約談商家負(fù)責(zé)人、對店鋪情況進行動態(tài)監(jiān)測，以此來避免更糟糕的事情發(fā)生。

然而到了這個地步，消費者的信心已經(jīng)不可能再恢復(fù)了。你想啊，連嗅覺最敏銳、預(yù)判最精準(zhǔn)的黃牛都開始拒收家樂福購物卡了，這還不能說明什么問題嗎？

曾經(jīng)的家樂福，并不需要擔(dān)心這種捕風(fēng)捉影的“謠言”。因為那個時候，這個品牌還是高大上的象征、是“靠譜”的同義詞。

1995年，第一家家樂福大賣場在北京開業(yè)。作為當(dāng)時全球最知名的零售巨頭之一，家樂福帶來了全新的“一站式”購物模式——推著購物車，在電梯的巨大超市里隨意選購。

那時候中國人哪見過這個?。?/p>

以前咱們買東西，也就是小賣部、百貨商店和批發(fā)市場，東西不全不說、時不時還得體驗國營時期遺留下來的盛氣凌人。現(xiàn)在冷不丁蹦出來個家樂福，一下子就戳中了大部分老百姓的心窩。

除了服務(wù)層面的降維打擊外，家樂福的運營模式也給行業(yè)帶來了巨大的顛覆效應(yīng)。

一是扁平化管理。從最高管理層到門店店長中間，只有CEO、區(qū)長和店長三個層級，這一方面縮短了溝通鏈條、也給店長賦予了巨大的決策空間。

在當(dāng)時，選址、采購、定價、陳列等決策全由店長決定；門店收益也與店長收入直接掛鉤。據(jù)說在2008年以前，有的店長月收入可以達(dá)到三到四萬元，這無疑能調(diào)動起管理人員的主觀能動性。

二是向供應(yīng)商收取進場費和各種返點，簡單來說就是坑位費和傭金。借助外商的身份和國際大牌的強勢身份，一般的供應(yīng)商根本沒有與之談判的資本，不得不乖乖奉上入場費和貨款。

三是走輕資產(chǎn)的運營模式。與現(xiàn)有的零售巨頭不同，家樂福并沒有建立起自己的物流和配送中心，取而代之的是讓供應(yīng)商直接送貨到家樂福門店倉庫，壓縮倉儲配送成本、為擴張減輕負(fù)擔(dān)。

靠著這三板斧，殺進中國市場的家樂福如魚得水、很快就走上了瘋狂擴張的快車道。

2004年，家樂福被媒體評為“在華最具影響力企業(yè)之一”；2006年，家樂福在中國門店數(shù)量已經(jīng)突破了100家，保持著外資零售在華門店數(shù)量第一的地位。

最夸張的時候，有競爭對手甚至專門派員工臥底到家樂福內(nèi)部學(xué)習(xí)。用阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲的話來說就是：“沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。”

這樣的地位，說它是“零售業(yè)的黃埔軍?！?/strong>也不夸張。

從2006年到2009年，家樂福在國內(nèi)的到銷售額從248億元增長至366億元。然而在喜人的業(yè)績變化背后，卻隱藏著一個巨大的危機。

就在2003年12月6日，一架小飛機在英國牛津大學(xué)城附近墜毀。

按照目擊者的說法，當(dāng)時飛機離機場跑道只有不到200米的距離?？善驮跍?zhǔn)備降落的時候，飛機卻突然失控、緊接著筆直地砸在了地上，最終導(dǎo)致機上的三人全部遇難。

讓家樂福倍感痛心的是，能決定整個集團命運的關(guān)鍵人物——保羅·路易斯·哈雷，就在那架砸向地面的飛機之上。由于失去了領(lǐng)軍人物，群龍無首的平庸家族不得不將集團股份拱手讓人。

從這一刻開始，家樂福就開始走下坡路了。

為了把集團打造成財報亮眼的賺錢機器，新控制人拋棄了家樂福過去的運營模式，轉(zhuǎn)而采取了一條自上而下的決策模式、并開始從海外市場收權(quán)。

比如在中國市場上，家樂福先是搞了個中國區(qū)總部、緊接著設(shè)了四個大區(qū)，把原本分散的決策權(quán)逐步收回。這當(dāng)然改善了盈利狀況，但也直接影響了大部分店長和員工的收入，引發(fā)了一波離職潮。

加上集團又習(xí)慣了過去的輕資產(chǎn)運營模式，一直不建自己的物流、配送體系，甚至在最基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈上暴露出了短板，更是給力競爭對手可乘之機。

2009年，家樂福的門店數(shù)量被大潤發(fā)超越；2010年家樂福中國因業(yè)績不佳而陸續(xù)關(guān)店，同年，其門店數(shù)量被沃爾瑪反超，其零售百貨業(yè)冠軍的位置也被大潤發(fā)取代。

更糟糕的，是國內(nèi)電商的異軍突起。

2011年，沃爾瑪開始布局電商；2013年，大潤發(fā)推出了自己的電商平臺。但家樂福的反應(yīng)仍然遲鈍，用當(dāng)時他們大中華區(qū)總裁的話來說就是：“做好自己的大賣場就行，電商不足為慮”。

結(jié)果呢？當(dāng)然是被現(xiàn)實給了一個大耳光。

2016年，家樂福大中華區(qū)的年銷售額達(dá)到505億元，為近十年最高值；而阿里當(dāng)年的“雙十一”銷售額是多少呢？答案是912.17億元，幾乎相當(dāng)于前者全年銷售額的兩倍。

等到了這個時候，哪怕你再想做電商也已經(jīng)來不及了。2015年，后知后覺的家樂福才開始發(fā)力線上；可一直到了2018年，家樂福網(wǎng)上商城覆蓋的城市也才只有18個。

在多重因素的作用下，家樂福的門店數(shù)量從2017年開始呈現(xiàn)下滑的趨勢。

等到了2019年，已被集團視作雞肋的家樂福中國干脆被作價48個億賣給了蘇寧。正所謂落難的鳳凰不如雞，更何況接手的那位是個自身難保的泥菩薩呢？

到了2020年，家樂福的門店數(shù)量凈減少5家、2021凈減少23家；等到了2022年前三季度，家樂福閉店數(shù)量達(dá)到54家，門店數(shù)量從2021年底的205家減少到151家。

用蘇寧的話來說，這玩意本來就不賺錢、又背著不低的房租成本，還不如關(guān)了拉倒。既然新東家都這么說了，手里捏著購物卡的老百姓能不慌嗎？