四月份，全國各地的樓市踩了個(gè)急剎。

全國30個(gè)城市商品住宅成交，環(huán)比下降了近三成，基本回到了2月份的水平。面對這波轉(zhuǎn)瞬即逝的小陽春行情，可以說是幾家歡喜幾家愁。

(資料圖)

有些房企趁著市場升溫，加大營銷力度和推盤節(jié)奏，快速出貨，抓住了成交窗口期。也有些項(xiàng)目在2月份行情啟動時(shí)，銷售量突然從每周個(gè)位數(shù)漲到每周二十套，就緊急通知讓項(xiàng)目停售了。還有房企預(yù)判市場要全面回暖，收回了之前的銷售折扣，硬性要求全國漲價(jià)，直接一盆冷水，給銷售澆熄了火，把這輪行情徹底踩空。

后面這種情況，不少銷售一線的同行，表示很難理解，這些集團(tuán)大腦袋怎么老是瞎指揮？專業(yè)判斷力這么差，搞出這么嚴(yán)重的決策失誤了，是怎么做到管理層的。

其實(shí)，很多時(shí)候，事情往往不像表面上看起來那么簡單。

決策層的失誤，往往并不是由于缺乏專業(yè)能力，而是屁股決定腦袋，甚至有可能是決策者的主動選擇。

決策頻頻失誤的4大主因

判斷一家優(yōu)秀的公司，有一個(gè)不太科學(xué)但很有效的指標(biāo)，就是看這家公司的戰(zhàn)略獨(dú)立性。有戰(zhàn)略獨(dú)立性、不盲目跟風(fēng)的公司，往往具備很強(qiáng)的市場判斷力。

當(dāng)初，萬科在2018年高喊“活下去”，開始進(jìn)行全面戰(zhàn)略檢討的時(shí)候，地產(chǎn)投資還是一片欣欣向榮，當(dāng)時(shí)不少地產(chǎn)人都嘲諷萬科是戲精，不合時(shí)宜?，F(xiàn)在來看，那個(gè)時(shí)間點(diǎn)還真是不少房企進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的最后一個(gè)窗口期。

有判斷力的房企，很少會看短期的市場波動，而是會拉長時(shí)間線來看大趨勢。然后根據(jù)大趨勢來制定策略，很少會投機(jī)。

而決策能力不足的房企，卻往往面對機(jī)遇猶豫不決，面對危險(xiǎn)又麻木遲鈍。歸根結(jié)底，就是四個(gè)方面的原因。

1、缺乏獨(dú)立判斷，盲目跟風(fēng)，誤判形勢

被雷軍稱為“中關(guān)村第一才女”的梁寧在《增長思維30講》中提到，做決策的2個(gè)影響因素：一個(gè)是信息環(huán)境，一個(gè)是決策模型。

其中信息環(huán)境是決策的依據(jù)，激烈的競爭中，往往誰獲得的信息更全面更及時(shí)，誰就能獲得市場先機(jī)。越是波動的市場，越要盯緊信息環(huán)境。但是現(xiàn)在的信息環(huán)境，其實(shí)并不是非常友好。

一是全國高度分化，市場波動大。而大部分的房企決策平臺，其實(shí)數(shù)據(jù)來源非常單一，就是讓項(xiàng)目一線上報(bào)數(shù)據(jù)。

很多項(xiàng)目策劃也沒有能力去做真實(shí)全面的市場監(jiān)控，都是交給代理公司去打聽，或者照抄同行的報(bào)告。甚至很多時(shí)候，由于平臺和總部對數(shù)據(jù)的時(shí)效性要求過高，周日晚上就要求上交本周的市場監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，代理公司來不及收集，只能根據(jù)市場氛圍虛報(bào)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致平臺和總部拿到的數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真。

二是輿論環(huán)境復(fù)雜。很多自媒體平臺并沒有信息真實(shí)性的審核機(jī)制，追求博眼球的夸張渲染，也很容易把一些微妙的市場信號放大。

例如，前兩個(gè)月的上行行情中，隨著到訪、成交大幅上漲，不少城市的一些頭部品牌房企也在“漲價(jià)”。真實(shí)原因，其實(shí)是利用價(jià)格杠桿，來推動觀望的客戶快速進(jìn)場，提升轉(zhuǎn)化。很多項(xiàng)目都是一邊回收折扣，一邊推特價(jià)房，目的就是快速去化。

但是這些營銷技巧，在各種消息渠道的渲染之下，就變成樓市回暖， 房企集體漲價(jià)。很多房企高層，平時(shí)不主動和政府部門、同行打交道，遠(yuǎn)離一線，市場敏感度嚴(yán)重不足，導(dǎo)致決策容易被輿論左右，跟風(fēng)做出情緒性決策。

2、集團(tuán)—區(qū)域—項(xiàng)目，各有各的小算盤，利益訴求不統(tǒng)一

踩空市場窗口期，從一線銷售的角度來說，似乎是決策失誤。但是從管理層的角度來說，還真不一定。在現(xiàn)在的行業(yè)環(huán)境下，對于部分地產(chǎn)人來說，去化慢才是更安全的選擇。

這兩年大部分全國性的地產(chǎn)集團(tuán)，都在裁撤區(qū)域，從非戰(zhàn)略性的區(qū)域撤出。但是，企業(yè)可以撤出，人卻不行。大部分城市公司的團(tuán)隊(duì)，都是本地招聘、就地組建。如果公司在本地已經(jīng)沒有拿地計(jì)劃，一旦項(xiàng)目賣完了，本地的團(tuán)隊(duì)很可能就地解散，所以很多區(qū)域總、城市總、項(xiàng)目總，其實(shí)更傾向于拖著不賣。

很多地方公司，在總部的要求下，嘴上喊著要沖業(yè)績。但是成交量真的上來了，又擔(dān)心去化過快，會通過各種辦法，打斷正常的銷售節(jié)奏。尤其是很多公司的管理崗，底薪高、傭金低，業(yè)績對收入影響并不大。相較于快速去化、拿業(yè)績提成，保住團(tuán)隊(duì)編制更加重要。

老板和集團(tuán)想要回款，一線想要提成，中間層想要安全。各層級利益訴求不統(tǒng)一，就很容易造成從上至下的戰(zhàn)略變形。

3、績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)相互拉扯，導(dǎo)致策略混亂

投資領(lǐng)域有個(gè)著名的“不可能三角”，就是高收益、高安全性、高流動性，三個(gè)目標(biāo)不可能同時(shí)達(dá)成，至少要放棄一個(gè)，才能達(dá)到另外兩個(gè)目標(biāo)。對于地產(chǎn)銷售來說也是一樣，利潤率（價(jià)格）、周轉(zhuǎn)率（流速）、銷售費(fèi)率，三個(gè)指標(biāo)也很難同時(shí)達(dá)成。

前陣子，網(wǎng)傳某商業(yè)地產(chǎn)公司要求旗下商場出租率100%和回款率100%，不合理的考核指標(biāo)，造成一線集體造假。在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域其實(shí)也存在這樣的情況，市場不好，很多房企給營銷總的業(yè)績考核也越來越嚴(yán)苛，既要你賣得貴又要你賣得快，還要不斷壓縮營銷費(fèi)用。

對營銷總的要求也更加粗暴，一線營銷總，3個(gè)月內(nèi)完不成任務(wù)就要走人，一切靠業(yè)績說話。

明明確定要以回款為核心，又對利潤率和費(fèi)率的考核要求定的很高，考核原則不明確，導(dǎo)致一線的營銷策略顧此失彼。

很多項(xiàng)目整盤考核利潤率，去年市場寒冬，項(xiàng)目進(jìn)行了大幅度的降價(jià)促銷，讓利的部分都需要在市場回暖以后追回來。導(dǎo)致項(xiàng)目一線不能客觀評估當(dāng)下市場的價(jià)格接受度，在考核指標(biāo)的壓力下，被迫漲價(jià)。導(dǎo)致市場下行時(shí)，降價(jià)賣不動，市場上行時(shí)，漲價(jià)賣不動，很難實(shí)現(xiàn)回款目標(biāo)。

4、經(jīng)驗(yàn)主義，害怕踩空行情，猶豫不決，錯過窗口期

過去的地產(chǎn)行業(yè)，很多的房企存活下來，都少不了運(yùn)氣的成分。很多房企由于戰(zhàn)略和經(jīng)營的失誤，一度走到生死關(guān)頭，然后突然遇到政策寬松周期，所有的問題就迎刃而解了。

過去三十年里成長起來的房企和地產(chǎn)人，積累的就是這種置之死地而后生的經(jīng)驗(yàn)。

雖然當(dāng)下的房地產(chǎn)行業(yè)，大家都已經(jīng)形成共識，黃金時(shí)代已經(jīng)過去了，樓市不可能再大起大落。但是人還是會本能地覺得，歷史會重演。前陣子央行貨幣政策不斷放寬，讓不少人都有種似曾相識的錯覺。

市場不好時(shí)，還在想各種辦法出貨，市場好了，反而觀望遲疑，猶豫不決，生怕踩空了后面一波大行情。甚至一些正在紓困中的中小房企，也主動放緩了重組節(jié)奏，想等待上行行情，重新估算資產(chǎn)價(jià)值。

歷史不一定會重復(fù)，但是人性卻總是會重復(fù)?！百I在無人問津時(shí)，賣在人聲鼎沸處”，是反人性的。很多企業(yè)決策者，總是重復(fù)地掉進(jìn)同一個(gè)坑里，就是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)主義，壓過了理性判斷。

決策者如何保持靈敏度，

避免決策失誤？

其實(shí)，不管是企業(yè)還是個(gè)人，都很難完全避免決策失誤。萬科、龍湖也曾經(jīng)一度踩空市場節(jié)奏，出現(xiàn)規(guī)模掉隊(duì)的情況。關(guān)鍵是，決策者要具備靈活調(diào)整和及時(shí)糾偏的能力，這需要技術(shù)、管理、情緒三個(gè)方面的準(zhǔn)備。

1、領(lǐng)導(dǎo)壓到一線，避免技術(shù)性失誤

要保持市場敏感度，很多時(shí)候需要營銷總壓到一線。營銷總不能只做管理，不做業(yè)務(wù)。越是大牌的房企，營銷總反而往往壓在一線。

一是要對市場情況了如指掌。很多房企分管營銷的副總，常年和政府保持緊密溝通，和同行的營銷總也能互通有無，能獲得非常準(zhǔn)確的一手市場信息。對市場開盤數(shù)據(jù)的掌握，比團(tuán)隊(duì)還要快，還要準(zhǔn)確。

某央企東南大區(qū)總在2月份市場回暖時(shí)，就和市政府領(lǐng)導(dǎo)頻繁溝通，對市場走勢做出了很明確的判斷。通知大區(qū)所有項(xiàng)目，回暖行情很難持續(xù)，抓緊時(shí)間趕緊跑量。

二是要對項(xiàng)目情況心中有數(shù)。無論是負(fù)責(zé)全國業(yè)務(wù)、區(qū)域公司還是單個(gè)項(xiàng)目，對于自己盤子里的目標(biāo)年季月，貨值東西北，簽約回款一二三，費(fèi)用資源高中低，競品市場ABC，營銷總必須能脫口而出詳細(xì)的數(shù)據(jù)。

哪個(gè)地區(qū)哪個(gè)項(xiàng)目處于什么樣的階段，是否正常，存在什么問題，解決這些問題的思路是否妥善，實(shí)際效果是否明顯，心里邊得有本帳。萬科、金地的高管甚至?xí)H自談客、盤客、培訓(xùn)，能準(zhǔn)確說出某個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)業(yè)務(wù)員，各自的優(yōu)劣勢如何；甚至了解項(xiàng)目潛在客戶的質(zhì)量高低，項(xiàng)目未來一段時(shí)間的轉(zhuǎn)化能力如何。

只有對項(xiàng)目和市場的情況一清二楚，保持判斷力和洞察力，才能避免項(xiàng)目決策走偏。從上至下，給到項(xiàng)目針對性的營銷政策和專業(yè)支持。

2、優(yōu)化管理體系，避免系統(tǒng)性失誤

技術(shù)性的決策失誤，還可以通過換人來解決。系統(tǒng)性的決策失誤，卻往往更加致命，更需要避免。

一是權(quán)責(zé)要匹配。

這兩年，很多房企都要求總部“下一線”，自從某頭部房企高調(diào)喊出“管理人員下沉”開始，各房企都忙著讓總部人員“下一線”。

從出發(fā)點(diǎn)來看是好的，一方面是做“輕”總部；另一方面，是扁平化管理，縮短決策鏈條，提高決策的效率和質(zhì)量。但是在執(zhí)行中，權(quán)責(zé)不匹配的問題反而更加突出了。

總部指揮一線，又離市場太遠(yuǎn)?？偛繘Q策出現(xiàn)失誤，基層員工績效獎金罰沒了，總部人員卻旱澇保收。權(quán)責(zé)不匹配，很容易造成盲目決策。

另外，總部和區(qū)域管理權(quán)限交叉，利益不統(tǒng)一，也會造成決策延遲，對市場的反應(yīng)遲鈍。區(qū)域擔(dān)心被架空，要發(fā)表意見，總部又擔(dān)心要承責(zé)，謹(jǐn)慎求穩(wěn)，在決策時(shí)反而效率降低。

二是考核要科學(xué)。

一些考核指標(biāo)的達(dá)成，本身就跟城市布局、產(chǎn)品定位、運(yùn)營能力都有關(guān)，沒有辦法再項(xiàng)目層面上解決。

一些房企照搬頭部房企的考核機(jī)制，管理層只會往下硬性分配指標(biāo)，沒有充分考慮不同項(xiàng)目的特殊情況，也缺乏系統(tǒng)性的統(tǒng)籌運(yùn)營策略配合，反而讓一線非常被動。

一些房企在制定年度目標(biāo)時(shí)，會對全國幾百個(gè)項(xiàng)目，根據(jù)市場競品、存量、利潤情況進(jìn)行分解，并作出不同的營銷安排，制定差異化的考核政策。

同時(shí)，在集團(tuán)內(nèi)，從上至下，制定統(tǒng)一的價(jià)值取向。各部門之間，考核指標(biāo)不打架，不內(nèi)耗。才能快速達(dá)成共識，更靈敏地應(yīng)對市場變化，做出正確的決策。

3、制定長期戰(zhàn)略，避免情緒性失誤

對于市場的短期走勢，其實(shí)沒有多少人能準(zhǔn)確預(yù)測，也基本上沒有共識。從輿論環(huán)境來看，唱多的人和唱空的人都很多。大家都能通過正確的論據(jù)，得出完全不同的結(jié)論。也就是說，市場的不確定性其實(shí)很強(qiáng)。

因?yàn)?，目前的市場處于三重拉扯之中?/p>

一是政策和市場在拉扯。政策刺激樓市回暖的意愿強(qiáng)烈，但是消費(fèi)信心恢復(fù)不足。出現(xiàn)了政策和市場表現(xiàn)相背離。

二是短期和長期在拉扯。房地產(chǎn)市場短期看金融、中期看土地、長期看人口。目前，影響短期的行政和金融政策向上拉升，影響中長期的土地、人口趨勢卻在掉頭向下。哪種趨勢會占主導(dǎo)性力量，很難判斷。

三是不同政策目的之間在拉扯。一方面，政策鼓勵購房；另一方面，“房住不炒”和房產(chǎn)稅又時(shí)不時(shí)刷一下存在感。導(dǎo)致市場情緒在“利多”和“利空”之前徘徊。

短期市場確定性不強(qiáng)，企業(yè)更需要制定長期穩(wěn)定的經(jīng)營戰(zhàn)略，從長期趨勢中去尋找確定性。

首先，是明確老板的意圖，制定穩(wěn)定的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營決策沒有絕對的對錯，只有利益的平衡。規(guī)模房企追求周轉(zhuǎn)率，暴雷房企追求回款，港資房企追求利潤率。搞清楚自己要什么，才能避免盲目跟風(fēng)。

其次，是戰(zhàn)略堅(jiān)定，不左右搖擺。這是中小房企最容易出現(xiàn)的問題。要放棄過去三十年的行業(yè)草莽期中，大行其道的投機(jī)心態(tài)，放棄幻想，回歸常識，也能最大程度避免情緒性的決策失誤。

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