這兩年，房企各部門獨(dú)立謀生的趨勢(shì)越來(lái)越明顯了。?????

(相關(guān)資料圖)

去年以來(lái)，碧桂園和旭輝人力部門相繼官宣開(kāi)始內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成立咨詢公司，碧桂園咨詢公司業(yè)務(wù)綜合覆蓋SSC、招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、管理咨詢等等，旭輝成立的新公司則聚焦精英人才選聘、培訓(xùn)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、戰(zhàn)略人力資源咨詢?nèi)髽I(yè)務(wù)板塊。

不但人力部門，營(yíng)銷、工程、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等很多部門都開(kāi)始業(yè)務(wù)化、市場(chǎng)化了，作為獨(dú)立主體面向市場(chǎng)，來(lái)賺錢增值服務(wù)收益。

比如東原地產(chǎn)營(yíng)銷部門就推出了抖音營(yíng)銷服務(wù)，而各大房企的工程條線，更是早就卷起來(lái)了，近60家房企開(kāi)始涌入代建賽道。

因?yàn)榉康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)整合了多專業(yè)職能和工種，本就具備很強(qiáng)的外部性、技術(shù)外溢性。走“原子化”的道路，房企是有先優(yōu)勢(shì)的。

房企為啥熱衷于涉足“乙方”業(yè)務(wù)？房企各部門獨(dú)立賺錢，真的能行嗎？

下面明源君就來(lái)幫大家扒一扒。

代建、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、報(bào)建等專業(yè)

正在加速獨(dú)立化

在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)中，房企是資源的整合者。圍繞房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)鏈條，一眾的供應(yīng)商為房企提供著不同的服務(wù)。房企是甲方，供應(yīng)商們是乙方。

但現(xiàn)在甲方乙方化趨勢(shì)越來(lái)越明顯了，表現(xiàn)就是各大職能部門都開(kāi)始獨(dú)立謀生了。

一、代建市場(chǎng)仍是藍(lán)海，各房企正加速布局

代建業(yè)務(wù)狹義上來(lái)說(shuō)主要是工程+成本專業(yè)的打包輸出，也是較早拆分對(duì)外的服務(wù)業(yè)務(wù)。

之前明源君曾在《》一文中梳理過(guò)，根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，代建模式最終可能會(huì)占住宅開(kāi)發(fā)的20%--30%。

過(guò)去代建服務(wù)主要還是面向開(kāi)發(fā)實(shí)力較弱的小型房企，但這幾年來(lái)地方政府、國(guó)有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)等對(duì)于代建的需求也增加了。委托代建的項(xiàng)目類型也從住宅，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣?、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)園等。

隨著代建對(duì)象和項(xiàng)目類型的多元化，代建模式將持續(xù)滲透進(jìn)城市脈絡(luò)中，房企大有可為。

在房企開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)普遍下滑的當(dāng)前，代建業(yè)務(wù)卻保持這強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

金地管理董事長(zhǎng)郝一斌對(duì)代建前景也很看好，其預(yù)測(cè)，到2025年商品房代建將從一個(gè)百億元級(jí)的市場(chǎng)成長(zhǎng)為千億元級(jí)的市場(chǎng)。

對(duì)于這塊蛋糕，各大房企斗毆蠢蠢欲動(dòng)。綠城、金地、旭輝、朗詩(shī)等都在搶灘代建市場(chǎng)。

從目前市場(chǎng)來(lái)看，代建也是當(dāng)下除了商業(yè)、物業(yè)以外，市場(chǎng)化程度最高的一條業(yè)務(wù)線了。???

二、營(yíng)銷公司化熱火朝天，市場(chǎng)化前景并不明朗

去年，東原地產(chǎn)的營(yíng)銷部門，基于自己的優(yōu)勢(shì)推出了抖音賣房服務(wù)，據(jù)了解目前已經(jīng)接了不少單。

而在此之前，萬(wàn)科、碧桂園、正榮等房企，早也 宣布了要 將營(yíng)銷職能部門升級(jí)為營(yíng)銷公司。

一方面為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)的渠道，減少渠道費(fèi)用的投入，另一方面，也是通過(guò)組織調(diào)整，倒逼營(yíng)銷條線提升效率，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式。

據(jù)公開(kāi)報(bào)道稱，營(yíng)銷條線剝離出來(lái)成為集團(tuán)子公司后，仍然繼續(xù)為集團(tuán)各區(qū)域提供服務(wù)，同時(shí)也不排除向外拓展業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

某房企四個(gè)大區(qū)目前已經(jīng)相繼成立了營(yíng)銷公司，營(yíng)銷中心由職能部門升級(jí)為全資子公司，與地產(chǎn)區(qū)域公司級(jí)別相當(dāng)。初期先與地產(chǎn)公司強(qiáng)綁定，后期則計(jì)劃外拓尋求新業(yè)務(wù)。

而央企保利、國(guó)企越秀都在更早之前，就成立了自己的營(yíng)銷公司。其中保利投顧因?yàn)榘l(fā)展起步早，現(xiàn)在已經(jīng)是較知名的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，形成了包括前期、營(yíng)銷、分銷、存量經(jīng)紀(jì)、大數(shù)據(jù)在內(nèi)的全鏈條服務(wù)矩陣。

營(yíng)銷獨(dú)立化的優(yōu)點(diǎn)很多，比如提升營(yíng)銷自主性、倒逼人員專業(yè)度提升等。這幾年說(shuō)地產(chǎn)營(yíng)銷沒(méi)落的聲音一直不斷，營(yíng)銷獨(dú)立成為公司說(shuō)不定是打破內(nèi)卷的契機(jī)。因?yàn)楠?dú)立后營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的目光更容易一致對(duì)外，基層營(yíng)銷人才也有更多機(jī)會(huì)。

但營(yíng)銷公司化的市場(chǎng)化前景，目前仍不明朗。

作為一個(gè)“營(yíng)銷服務(wù)商”，他們?cè)谑袌?chǎng)跟蹤服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)等方面有天然劣勢(shì)。想要完全獨(dú)立，對(duì)外承接項(xiàng)目的代理業(yè)務(wù)，還是有比較厚的壁壘。

另一方面，獨(dú)立的營(yíng)銷公司，與保留在集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)銷部，在合作上也可能會(huì)出現(xiàn)沖突。要么就是營(yíng)銷公司全盤(pán)聽(tīng)母公司指令，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)、失去獨(dú)立的意義；要么就是營(yíng)銷公司獨(dú)大，集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)銷部形同虛設(shè)。

二者之間的協(xié)作關(guān)系，恐怕還需要花不少精力理順。

或者，從細(xì)分業(yè)務(wù)切入，有可能是營(yíng)銷市場(chǎng)化的一個(gè)突破口。

三、設(shè)計(jì)專業(yè)作為智庫(kù)，逐漸開(kāi)始謀求獨(dú)立

設(shè)計(jì)專業(yè)獨(dú)立出來(lái)外拓的案例目前還非常非常少，但并不是沒(méi)有。脫胎于上海萬(wàn)科的萬(wàn)晟智庫(kù)，就是其一。

2015年在萬(wàn)科的“城市配套服務(wù)商”戰(zhàn)略下，原上海萬(wàn)科的產(chǎn)品管理部搖身一變，成了上海萬(wàn)科的全資子公司。其核心定位是萬(wàn)科上海區(qū)域的產(chǎn)品能力支持平臺(tái)。

此舉讓原本隸屬于設(shè)計(jì)部門的職能，得到了橫向與縱深上的全面擴(kuò)展，延伸出包括研究、定位、策劃、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)在內(nèi)的一套智庫(kù)系統(tǒng)。目前設(shè)有4大研究中心，為受托項(xiàng)目提供產(chǎn)品綜合解決方案。

△萬(wàn)晟智庫(kù)研究中心架構(gòu)（圖源：萬(wàn)晟產(chǎn)品智庫(kù)）

萬(wàn)晟同時(shí)也在作為獨(dú)立的決策智庫(kù)，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，對(duì)外承接業(yè)務(wù)。但目前市場(chǎng)化程度還不是特別高，仍然以母公司業(yè)務(wù)為主，對(duì)外服務(wù)的案例還不明晰。

但這在設(shè)計(jì)專業(yè)獨(dú)立化方面，是一個(gè)較有開(kāi)拓性的嘗試。未來(lái)那些以產(chǎn)品力、設(shè)計(jì)力著稱的房企，都有機(jī)會(huì)往這個(gè)方向去發(fā)展新的輕資產(chǎn)輸出模式。

但以一般設(shè)計(jì)院的工作強(qiáng)度來(lái)看，剛從開(kāi)發(fā)商獨(dú)立出來(lái)的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，如果不能迅速擴(kuò)充人員，那短時(shí)間內(nèi)的精力也只能用于服務(wù)母公司。想要成功進(jìn)入市場(chǎng)化階段，會(huì)需要一個(gè)較為漫長(zhǎng)的培育過(guò)程。

但憑借母公司的品牌力背書(shū)，如果有精力做好規(guī)模擴(kuò)充、市場(chǎng)化外拓的工作，效益應(yīng)該還是可期的。

四、人力部門獨(dú)立，也不容易?

上文提到，去年以來(lái)，碧桂園和旭輝人力部門相繼官宣開(kāi)始內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成立咨詢公司，碧桂園咨詢公司業(yè)務(wù)綜合覆蓋SSC、招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、管理咨詢等等，

前段時(shí)間，明源君就發(fā)現(xiàn)碧桂園人力在推出線上培訓(xùn)業(yè)務(wù)了，動(dòng)作還是比較快的，但是人力部門的獨(dú)立化，還處于摸索階段。畢竟，目前整個(gè)行業(yè)都在收縮，人才也是處于飽和狀態(tài)，到底市場(chǎng)空間有多大，還需要時(shí)間去驗(yàn)證。??????????????????

五、只要地區(qū)滲透力夠強(qiáng)，連報(bào)建部都能出去賺錢

相比前三種來(lái)說(shuō)，報(bào)建部的獨(dú)立化恐怕在許多地產(chǎn)人聽(tīng)來(lái)，有點(diǎn)匪夷所思。但你別說(shuō)，還真有這么干的，而且干得還不錯(cuò)。

報(bào)建獨(dú)立化的做法，比較多見(jiàn)于擁有強(qiáng)勢(shì)本土資源的區(qū)域性房企。因?yàn)橐愣▓?bào)建報(bào)批的活兒，必須在當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門、舊村里都有靠譜人脈才行。這是本土深耕型房企的特有優(yōu)勢(shì)，資源稟賦幾乎不可能移植。

報(bào)建服務(wù)輸出的方式，主要是面向缺乏開(kāi)發(fā)能力的村股份公司、工廠主等，承接土地的前期申報(bào)業(yè)務(wù)。通常會(huì)將整個(gè)報(bào)建專業(yè)搭配數(shù)名投拓人員，打包作為一個(gè)獨(dú)立服務(wù)板塊。

這項(xiàng)業(yè)務(wù)同樣也可以面向龍頭房企，為進(jìn)入陌生市場(chǎng)的大集團(tuán)擺平當(dāng)?shù)厣陥?bào)的難題?？偟膩?lái)說(shuō)，就是幫客戶把“生地”做成“熟地”，通常按特定的報(bào)建節(jié)點(diǎn)來(lái)收取定額服務(wù)費(fèi)。

據(jù)明源君的一位報(bào)建朋友透露，他們一個(gè)二百人規(guī)模的小房企，前兩年靠這項(xiàng)服務(wù)，已經(jīng)帶來(lái)了數(shù)千萬(wàn)的收入。老板還比較重視，未來(lái)會(huì)持續(xù)擴(kuò)大這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

這種模式在大灣區(qū)發(fā)展得相當(dāng)不錯(cuò)，因?yàn)樵摰貐^(qū)舊改量巨大、城市更新的政策流程相對(duì)復(fù)雜。這也是很多區(qū)域性房企用于勾地、提前鎖定合作意向的重要策略。

申報(bào)服務(wù)費(fèi)每年的總體進(jìn)賬并不多，大房企恐怕看不上這點(diǎn)營(yíng)收，也不太適合作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。但很適合資源強(qiáng)勢(shì)的本土房企去開(kāi)拓賽道，讓存在感很低的報(bào)建部，也能為公司創(chuàng)造更大的效益。

從職能部門到集團(tuán)子公司

逆境之下房企尋求自我突破

從做甲方到做乙方，從一個(gè)部門到一家子公司，不僅僅是組織上的變化，更是經(jīng)營(yíng)邏輯的調(diào)整。

為什么房企要推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？

1、內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)降本增效提質(zhì)

這兩年房企的組織架構(gòu)調(diào)整非常頻繁，其中既有由于戰(zhàn)略收縮而進(jìn)行的合并優(yōu)化，也有出于組織提效而進(jìn)行的簡(jiǎn)化調(diào)整。而將職能部門獨(dú)立成為一家子公司的做法，也是司空見(jiàn)慣了。

組織調(diào)整是服務(wù)于戰(zhàn)略調(diào)整的。當(dāng)前，降本提效是房企普遍的訴求，成立子公司的目的之一也是解決職能重復(fù)、實(shí)現(xiàn)資源共享、打破組織壁壘，從而實(shí)現(xiàn)降本提效。

去年，萬(wàn)物云CEO朱保全曾撰文對(duì)外發(fā)聲，回應(yīng)萬(wàn)科成立獵頭公司的傳聞。朱保全稱，2019年萬(wàn)科對(duì)人力資源板塊做了兩次升級(jí)。

先是啟動(dòng)職能管理垂直化變革。將中后臺(tái)人力、財(cái)務(wù)、綜合（含行政與采購(gòu)）部門從各地城市公司抽離，并由本部成立的“公司服務(wù)中心”做垂直管理，拉通屬地差異、沉淀專業(yè)能力、做到全國(guó)層面的資源集約與共享。從而解決屬地重復(fù)建設(shè)與專業(yè)能力不足問(wèn)題，也解決各業(yè)務(wù)單元間壁壘問(wèn)題。

在垂直管理的基礎(chǔ)上啟動(dòng)職能業(yè)務(wù)化嘗試，將原公司服務(wù)中心升級(jí)為“企業(yè)服務(wù)事業(yè)部”，即“祥盈企服”公司。

“借助這一內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)作方式，倒逼職能部門提升效率和服務(wù)水平”。據(jù)介紹，憑借這一舉措，2019年三個(gè)職能條線的管理效率提升了20%。

同樣在去年，包括碧桂園、正榮在內(nèi)的房企，將營(yíng)銷職能部門升級(jí)為營(yíng)銷公司，一方面為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)的渠道，減少渠道費(fèi)用的投入，另一方面，也是通過(guò)組織調(diào)整，倒逼營(yíng)銷條線提升效率，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式。

據(jù)公開(kāi)報(bào)道稱，營(yíng)銷條線剝離出來(lái)成為集團(tuán)子公司后，仍然繼續(xù)為集團(tuán)各區(qū)域提供服務(wù)，同時(shí)也不排除向外拓展業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

可見(jiàn)，無(wú)論是營(yíng)銷、人力、財(cái)務(wù)亦或是其他部門，升級(jí)為子公司的出發(fā)點(diǎn)基本是一致，都是希望通過(guò)組織的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)降本、增效、提質(zhì)。

2、對(duì)外承接業(yè)務(wù)，“花錢”的部門也能自食其力

針對(duì)成立“慧捷咨詢”這事，碧桂園還專門發(fā)布了一篇文章介紹其來(lái)龍去脈。

在文中，碧桂園直言，“碧桂園的業(yè)務(wù)收縮了，這對(duì)于擅長(zhǎng)持續(xù)大規(guī)模作戰(zhàn)的人力團(tuán)隊(duì)算是‘滅頂之災(zāi)’，沒(méi)仗打了，從歸零思維看自然不需要繼續(xù)養(yǎng)一支能征戰(zhàn)的隊(duì)伍，這就有了不得已的成分：成立公司，市場(chǎng)化養(yǎng)活自己?！?/p>

這段話應(yīng)該說(shuō)非常實(shí)誠(chéng)。

將職能部門剝離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司，倒逼這些原本“花錢”的部門學(xué)會(huì)自食其力，養(yǎng)活自己，不僅減少了對(duì)公司的負(fù)擔(dān)，甚至還能創(chuàng)造額外的利潤(rùn)。

與此同時(shí)，將一部分員工“裝進(jìn)”子公司，對(duì)于提高房企的人效也有一定作用。

3、拓寬房企的賽道，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

去年以來(lái)，由于商品房市場(chǎng)持續(xù)疲軟，房企現(xiàn)金流壓力空前，收縮戰(zhàn)略、精簡(jiǎn)組織已成行業(yè)常態(tài)。

主流觀點(diǎn)認(rèn)為，房地產(chǎn)的市場(chǎng)容量，在經(jīng)歷了2021年18萬(wàn)億的巔峰之后，已經(jīng)觸頂回落。多位業(yè)內(nèi)大佬一致預(yù)估，行業(yè)規(guī)模將下降到10萬(wàn)億左右。

這意味著，大部分房企的規(guī)模將隨著下降，大量地產(chǎn)人將陷入“冗余”狀態(tài)。再加之房開(kāi)的利潤(rùn)不斷削薄，房企也亟需尋找新的規(guī)模或利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

目前最被看好的代建業(yè)務(wù)，就是最有代表性的例子。

在房企開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)普遍下滑的當(dāng)前，代建業(yè)務(wù)卻保持這強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

房企轉(zhuǎn)型做乙方

對(duì)地產(chǎn)人來(lái)說(shuō)意味著什么？

將職能部門剝離出去成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司，受影響的不僅僅是該條線的員工，對(duì)地產(chǎn)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，這也是一種信號(hào)，意味著行業(yè)對(duì)從業(yè)者的要求正在發(fā)生變化。

首先，心態(tài)要轉(zhuǎn)變，告別“等、靠、要”

過(guò)去房企習(xí)慣于當(dāng)“甲方”，習(xí)慣于當(dāng)“管理者”，一部分地產(chǎn)人其實(shí)心態(tài)上還是有些優(yōu)越感的。

隨著房企越來(lái)越多的涉足“乙方”業(yè)務(wù)，地產(chǎn)人的心態(tài)也要有所變化，一方面，要從習(xí)慣“管理別人”變成“被別人管理”，從向別人提要求下指令，變成接受要求，執(zhí)行指令。另一方面，要從等、靠、要到自己動(dòng)手，對(duì)自己的年度目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)也要有更強(qiáng)的緊迫感。

其次，要強(qiáng)化專業(yè)能力，靠實(shí)力吃飯

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是一個(gè)資源高度集中的過(guò)程，設(shè)計(jì)、施工、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，都有供應(yīng)商協(xié)助完成，而房企各崗位則更多的扮演管理、協(xié)調(diào)的角色。

這也是為什么，一些地產(chǎn)崗位常常被質(zhì)疑為“二傳手”。雖然這種說(shuō)法比較極端，但也不可否認(rèn)，一些房企內(nèi)部習(xí)慣假手于人，以至于專業(yè)能力逐年退化。這幾年備受吐槽的“渠道綁架論”就是最典型的例子。

隨著行業(yè)下行，房企降本提效的訴求愈發(fā)明顯，越來(lái)越多房企倡議“自己動(dòng)手豐衣足食”。將職能部門剝離出去成立子公司，無(wú)疑也是將專業(yè)水平放在市場(chǎng)中接受檢驗(yàn)，倒逼各部門實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化。

當(dāng)然，房企轉(zhuǎn)型做乙方也是一個(gè)摸索的過(guò)程，自然少不了一些不足之處。

比如很早之前就有房企成立自己的建筑公司、材料公司等，這些公司往往依賴集團(tuán)訂單，市場(chǎng)化程度不夠高，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力不足。

但不可否認(rèn)的是，身處變革時(shí)代，變化就是最大的不變。對(duì)于地產(chǎn)人而言，只有實(shí)力過(guò)硬才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。（作者：若可、老胡）

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