“銷拓一體化”這個(gè)詞，這兩年頻繁出現(xiàn)在各家房企的策略匯報(bào)中。然而如何真正踐行銷拓一體，并取得實(shí)質(zhì)性的成績(jī)，很多地產(chǎn)營(yíng)銷人依然沒(méi)有方向。

【資料圖】

筆者有幸負(fù)責(zé)過(guò)一個(gè)純商業(yè)項(xiàng)目，銷售自拓客可以做到近40%的成交占比，而分銷占比只有25%，當(dāng)然其中不乏拓展到多套或整層成交的客戶。從項(xiàng)目組建團(tuán)隊(duì)，首開(kāi)前蓄客，再到持銷期，一直都是以銷拓一體化為獲客模型，人員畫(huà)像和考核目標(biāo)也是圍繞動(dòng)作進(jìn)行匹配，是公司第一個(gè)深度踐行的項(xiàng)目。

所以今天想系統(tǒng)性和大家聊聊銷拓一體，到底該怎么做？

為什么很多房企做不好銷拓一體？

很多項(xiàng)目喊著要做 銷拓一體，然后讓置業(yè)顧問(wèn)走出去拓客，做一段時(shí)間沒(méi)效果，最后得出結(jié)論“銷拓一體行不通”。事實(shí)上，銷拓一體不是讓置業(yè)顧問(wèn)出去拓客這么簡(jiǎn)單，做不好，往往存在幾個(gè)誤區(qū)。

1、急功近利，不舍得投入資源

房企需要轉(zhuǎn)變一個(gè)重要的觀念，不把客戶當(dāng)成交的重點(diǎn)，而是把每個(gè)人都當(dāng)初潛在的合伙人來(lái)挖掘。

這一點(diǎn)是最基本的，往往很多企業(yè)和人員沒(méi)有做到。

銷拓一體化，前端一定是需要先進(jìn)行資源導(dǎo)入的，相較于項(xiàng)目上單打獨(dú)斗，不如把整個(gè)區(qū)域或者集團(tuán)大客戶資源拉通，成交客戶/未成交客戶，實(shí)現(xiàn)通盤通客，讓客戶池流動(dòng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)資源裂變和轉(zhuǎn)化。

2、考核單一，目標(biāo)割裂???

很多企業(yè)目前甚至還停留在對(duì)銷售和渠道單一考核標(biāo)準(zhǔn)，渠道條線至上而下只考核來(lái)訪，而銷售條線只考核成交。

這種考核標(biāo)準(zhǔn)下，營(yíng)銷人結(jié)果導(dǎo)向，只關(guān)注自己那一畝三分地，整個(gè)獲客和轉(zhuǎn)化從人員組織到目標(biāo)考核，都是割裂開(kāi)的，銷售自然不會(huì)花太多時(shí)間和精力思考如何獲客。

3、分工不合理?

天天口號(hào)“銷拓一體”，但依然是讓綜合素質(zhì)相對(duì)差的渠道人員出去拉客戶，舍不得讓自己有轉(zhuǎn)化能力的銷售精英走出去。每天守在前臺(tái)，即使能力再?gòu)?qiáng)，也拓展不到多少客戶。

再說(shuō)，從接待人效來(lái)看，如今真的沒(méi)那么多客戶需要接待。案場(chǎng)人員工作是否真正飽和，這些都要打問(wèn)號(hào)。所以，從招聘端就需要優(yōu)化組織模型，銷售必須要有獨(dú)立獲客成交，甚至洽談大客戶的能力，而第一步，就是走出去！

銷拓一體需要

有支持 有考核有團(tuán)隊(duì)有管控

接下來(lái)，筆者從以下三點(diǎn)具體說(shuō)說(shuō)，如何干好銷拓一體。??

一、自上而下拉通標(biāo)準(zhǔn)，搭建銷渠組織模型

首先，必須至上而下拉通意識(shí)，由區(qū)域集團(tuán)整合，所有項(xiàng)目拉通標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化成交通路占比，再進(jìn)行指標(biāo)分解和費(fèi)用鋪排。

筆者了解到，有的公司已經(jīng)明確提出分銷占比必須降到50%以下的硬性指標(biāo)，用銷拓一體進(jìn)行補(bǔ)位，占比拉到35%，自來(lái)15%。而且不少公司已經(jīng)開(kāi)始拉通銷渠進(jìn)行組織模型搭建，統(tǒng)一銷渠人員管理要求。

具體管理要求如下：

渠道大客戶 ：要求渠道同事必須具備拓客回來(lái)可以自己接待的能力，全員考銷講上崗，且必須定期參加銷售培訓(xùn)。同時(shí)，對(duì)來(lái)訪精準(zhǔn)度進(jìn)行拉通考核。

行銷顧問(wèn) ：一線銷售需要徹底告別傳統(tǒng)坐銷模式，必須走出去，有獨(dú)立獲客成交和洽談大客戶的能力。并根據(jù)自己拓展資源方向，增加談資類培訓(xùn)和賦能，同時(shí)具備較強(qiáng)社交能力。

銷渠經(jīng)理 ：銷渠必須拉通考核標(biāo)準(zhǔn)，多維度衡量拓客能力和轉(zhuǎn)化能力，那么作為團(tuán)隊(duì)管理者，不僅需要管好案場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，還必須承接項(xiàng)目關(guān)鍵客戶的維系和接待！長(zhǎng)期以往，銷渠經(jīng)理可合并為一，不需要單獨(dú)設(shè)立銷售、渠道經(jīng)理，也有利于公司實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。????

項(xiàng)目營(yíng)銷負(fù)責(zé)人 ：除了負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目策略和打法制定，還需要拉通項(xiàng)目總，專項(xiàng)對(duì)接政府資源。A級(jí)資源 自己抓住手里，避免一線調(diào)離等原因，導(dǎo)致客戶資源流失。

同時(shí)針對(duì)管理者考核，拒絕單一的成交轉(zhuǎn)化絕對(duì)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須對(duì)齊銷渠自獲客占比。????

比如，對(duì)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人不再是單一簽約回款指標(biāo)，同時(shí)結(jié)合具體自獲客成交占比，如分銷占比過(guò)高，則績(jī)效需要進(jìn)行相應(yīng)打折。銷渠經(jīng)理也是一樣的，除了成交轉(zhuǎn)化率，還需要考核有效來(lái)人及自獲客成交占比。

只有從頂層出發(fā)，重新構(gòu)建組織標(biāo)準(zhǔn)化，才能拉通全區(qū)域的資源力量，把銷拓一體做好做透。

舉個(gè)例子，以前傳統(tǒng)的獲客方式，置業(yè)顧問(wèn)坐在銷售中心能夠接觸到的客戶厚度是單薄的，而且大多都是偏目的性客戶到訪，如遇到客戶不能成交，很難轉(zhuǎn)化到公司其他項(xiàng)目去。如果換作是自己在外面拓展到的客戶，樣本是具有多樣性的，有點(diǎn)類似分銷，客戶可以根據(jù)需求匹配到公司的任何一個(gè)項(xiàng)目，也一定程度上增加了成交的概率。

二、圍繞獲客邏輯，制定閉環(huán)的考核標(biāo)準(zhǔn)

一旦全公司拉通意識(shí)，那么接下來(lái)就是各個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行了。很多項(xiàng)目沒(méi)有固化標(biāo)準(zhǔn)獲客動(dòng)作，對(duì)置業(yè)顧問(wèn)也沒(méi)有任何成交以外的考核。這樣動(dòng)作指標(biāo)無(wú)法量化，那拓展工作質(zhì)量就無(wú)法保證。

建議所有銷拓一體的項(xiàng)目，分為線上和線下開(kāi)展拓客動(dòng)作，實(shí)行留資線索、到訪、成交三級(jí)指標(biāo)考核，每日每周晾曬，關(guān)注人員差距，關(guān)注拓客有效性，及時(shí)做出動(dòng)作調(diào)整。

針對(duì)線索考核，每人每天5組（差額1組增加call客10組）；周度倒數(shù)兩名，單獨(dú)給操盤手述職；周度自拓客到訪指標(biāo)2組，提前交200元對(duì)賭金（完成1組拿回100元），所有自拓來(lái)訪銷經(jīng)必須參與接待，進(jìn)行有效性判定；周度自拓來(lái)訪冠軍，可額外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金500元。以上為筆者之前關(guān)于線索和到訪設(shè)置的考核機(jī)制，至于成交對(duì)賭機(jī)制，大家可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。

其實(shí)所有的考核標(biāo)準(zhǔn)，都需要圍繞獲客邏輯，形成閉環(huán)。一定是先有線索獲取，且一定要有線索分級(jí)管理，與到訪客戶分級(jí)是不一樣的，常見(jiàn)可分為ABCD級(jí)（A級(jí)為高意向，可跟進(jìn)成交；B級(jí)為有明確意向，但需解決客戶主要抗性；C級(jí)為觀望中，無(wú)明確意向，持續(xù)維系；D級(jí)為無(wú)效線索，可流入淘客池或作為關(guān)鍵人）。

當(dāng)項(xiàng)目有了有效線索，便需要深度挖掘需求，進(jìn)行針對(duì)性價(jià)值點(diǎn)匹配，邀約跟進(jìn)到訪。然而客戶到訪之后的故事，就需要我們營(yíng)銷人拿出行活了。

三、獲客動(dòng)作鋪排，做好過(guò)程監(jiān)控????

指標(biāo)考核和細(xì)化動(dòng)作做好后，結(jié)合獲客動(dòng)作鋪排，就可以清楚監(jiān)測(cè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況。

1、根據(jù)人效進(jìn)行內(nèi)外場(chǎng)安排

銷拓一體的團(tuán)隊(duì)組織，需要根據(jù)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)和人均接待量進(jìn)行人員統(tǒng)籌安排，發(fā)揮最大化接待效能，分內(nèi)外場(chǎng)。比如在平銷期，內(nèi)場(chǎng)可只保留2-3位銷售接待，其余同事全部進(jìn)行客戶拓展。

2、周度提前進(jìn)行計(jì)劃鋪排

人員工作安排一定要提前周度鋪排，具體是哪位銷售哪一天哪個(gè)客戶。因?yàn)榭蛻艉完P(guān)鍵人均需要提前預(yù)約，永遠(yuǎn)不能指望誰(shuí)當(dāng)天臨時(shí)可以把客戶約到。周度鋪排是大框架，可能涉及到一些客戶突然更改時(shí)間，所以提前一天晚會(huì)進(jìn)行外拓計(jì)劃確認(rèn)，并及時(shí)做出應(yīng)對(duì)調(diào)整。

總之，一定要充分做足計(jì)劃之后，才能讓銷售人員走出去，不能像無(wú)頭蒼蠅一樣任由他們發(fā)揮。

3、重視過(guò)程管控

當(dāng)然，也需要增加一些過(guò)程管控，比如每隔一個(gè)小時(shí)在群內(nèi)進(jìn)行照片反饋，或者視頻連線抽查。除了月度考核指標(biāo)，一定要有每周、每日的工作完成收口機(jī)制。比如，今天拜訪了幾組客戶，加了幾組微信，發(fā)展了幾組關(guān)鍵人，獲取了幾組意向客戶，近期什么時(shí)間到訪。

4、長(zhǎng)期主義，根據(jù)項(xiàng)目定位，聚焦行業(yè)，專人跟進(jìn)

關(guān)于拓客動(dòng)作，可根據(jù)項(xiàng)目定位，聚焦主要行業(yè)和人群進(jìn)行拓展，然后分行業(yè)安排專人維系。

舉個(gè)例子，如果是SOHO公寓項(xiàng)目，規(guī)劃業(yè)態(tài)主要為酒店，那么可圍繞酒店商家進(jìn)行拓展，動(dòng)作可統(tǒng)一拆分為線下和線上，除了我們傳統(tǒng)的直接上門拜訪，還可通過(guò)美團(tuán)、攜程等APP直接篩選和項(xiàng)目匹配的酒店，然后通過(guò)企查查直接獲取老板聯(lián)系方式。可能你會(huì)覺(jué)得，目前很多酒店都是租賃為主，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，但他們背后有龐大的客戶資源和購(gòu)買力。

還有常見(jiàn)的商家拓展，需要去重點(diǎn)突破一些人流量大、經(jīng)營(yíng)情況更好的門店，因?yàn)樵谌缃竦拇蠼?jīng)濟(jì)環(huán)境下，只有讓當(dāng)真正能夠賺到錢，才會(huì)有投資或者居住升級(jí)的需求。

同樣的道理，在企業(yè)拓展方面，可以選擇金融這類和錢直接打交道的行業(yè)，或者是現(xiàn)在的新能源、醫(yī)療行業(yè)，都是風(fēng)口行業(yè)，特別是改善或者投資項(xiàng)目，需要重點(diǎn)關(guān)注這部分行業(yè)拓展。

5、線上獲客動(dòng)作不可少

內(nèi)場(chǎng)的同事，除了負(fù)責(zé)接待，也需要承擔(dān)一部分線上獲客工作。

比如容易忽視的網(wǎng)絡(luò)端口，筆者經(jīng)常點(diǎn)進(jìn)一些項(xiàng)目的主頁(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)下方的項(xiàng)目評(píng)價(jià)都是競(jìng)品在刷屏引流。這一部分動(dòng)作不能只是策劃的事情，銷售必須兼任起來(lái)，每日安排人員進(jìn)行維護(hù)，不能單一以項(xiàng)目銷售口吻，可以業(yè)主、客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行好評(píng)。

一定要保護(hù)好線上陣地，不然即使你花錢做再多投放，也不能有效收客。

內(nèi)場(chǎng)時(shí)間則是挺下來(lái)梳理客戶資源，進(jìn)行客戶維溫和再次邀約的重要時(shí)間，維系頻次不低于每周兩次，項(xiàng)目可固定編輯素材，也可以置業(yè)顧問(wèn)以自己口吻進(jìn)行文案編輯，維系有效性以建立一對(duì)一對(duì)話為標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語(yǔ)

銷拓一體必須先從觀念上轉(zhuǎn)變，全公司拉通意識(shí)，從人員組織、指標(biāo)考核、再到日常動(dòng)作鋪排，是一系列打法，包括團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，也需要和自拓客深度捆綁起來(lái)。如果曾經(jīng)地產(chǎn)行業(yè)需要的是“接了就能賣”的兵王1.0，那么未來(lái)我們需要的是能夠自拓成交的兵王2.0。

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