題記：

(資料圖片)

如果BAT直接進(jìn)入團(tuán)購(gòu)，跟美團(tuán)網(wǎng)開(kāi)戰(zhàn)，這是美團(tuán)擅長(zhǎng)的，他們并不怕。

怕的就是，競(jìng)爭(zhēng)者從團(tuán)購(gòu)之外切入。危機(jī)總是潛伏在看不到的地方，你不知道對(duì)手會(huì)從哪個(gè)點(diǎn)切入，這無(wú)法預(yù)測(cè)。王興和他美團(tuán)，只能更努力，跑的更快。

————引自李志剛《九敗一勝》，2014年北京聯(lián)合出版公司出版社

導(dǎo)語(yǔ)：

站在2023年的這個(gè)角度，回望李志剛老師在近十年前、也就是2014年做出的這個(gè)判斷，不由讓人驚嘆作者的歷史洞察能力。

近來(lái)，很多朋友都問(wèn)我，為什么不寫(xiě)寫(xiě)本地生活賽道的文章，那可是你一直關(guān)注的賽道。

我其實(shí)一直很想寫(xiě)。但到今天動(dòng)筆，我才找到我的切入點(diǎn)——今天發(fā)生了什么，并不重要。因?yàn)楦匾氖牵l(fā)生了什么導(dǎo)致今天的局面？未來(lái)又會(huì)因何而不同？

這可能是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最后一個(gè)還沒(méi)有分出勝負(fù)的賽道，卻承載著許多人對(duì)未來(lái)的夢(mèng)想。

美團(tuán)，一個(gè)認(rèn)知、一個(gè)選擇、一個(gè)決策

當(dāng)我在百度上搜索《團(tuán)購(gòu)是超完美的商業(yè)模式》這個(gè)標(biāo)題時(shí)，我發(fā)現(xiàn)即使是有記憶的互聯(lián)網(wǎng)，也有健忘的時(shí)候——我找不到任何完整的原文。

還是得感謝李志剛老師，他在他的書(shū)中保存了這次演講的大部分精華。

2011年的3月4日下午，一個(gè)初春的平常日子里，寒意未消。在規(guī)模并不大的海淀劇院里，美團(tuán)召開(kāi)了一次“上線一周年發(fā)布會(huì)”，王興親自登臺(tái)演講，他的題目就是《團(tuán)購(gòu)是超完美的商業(yè)模式》。

王興的演講并不復(fù)雜，其實(shí)你只要聽(tīng)完這個(gè)演講的前三分之一、甚至是前五分之一，你就能大概知道美團(tuán)贏在哪里。

他說(shuō)，能夠用得起大型門(mén)戶網(wǎng)站的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的大品牌是幾百家到幾千家，而百度這樣能夠服務(wù)于中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)模式可以服務(wù)幾十萬(wàn)家——但是，對(duì)于將近700萬(wàn)家沒(méi)有網(wǎng)站、服務(wù)半徑不超過(guò)10公里、單體規(guī)模非常小的本地服務(wù)商家來(lái)說(shuō)，它們當(dāng)時(shí)沒(méi)有任何可以利用的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)來(lái)獲客。

王興總結(jié)說(shuō)，團(tuán)購(gòu)看上去是一個(gè)非常toC的生意，但如果認(rèn)識(shí)不到它在本質(zhì)上是一個(gè)toB的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)的話，就抓不住團(tuán)購(gòu)的實(shí)質(zhì)，也打不贏這場(chǎng)仗。

王興留給我的印象，就是他總是發(fā)現(xiàn)最能接近事情本質(zhì)的底層邏輯。

此時(shí)，雖然拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)等在投資人眼中遠(yuǎn)比發(fā)展謹(jǐn)慎的美團(tuán)跑的更快，也有糯米網(wǎng)等新銳迭出，但是能夠這么早就思考清楚團(tuán)購(gòu)本質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，實(shí)在太少。

團(tuán)購(gòu)這個(gè)業(yè)務(wù)彼時(shí)也剛剛在大洋彼岸崛起，人們一般的認(rèn)知是，由于2008年的金融海嘯讓人們的消費(fèi)欲望大打折扣，催生了團(tuán)購(gòu)這種以深度折扣吸引消費(fèi)者的模式，它擊中的是消費(fèi)者“圖便宜”的心智。

表層來(lái)看，也許這樣說(shuō)也沒(méi)錯(cuò)，團(tuán)購(gòu)鼻祖——美國(guó)網(wǎng)站gourpon的首單，就是這家創(chuàng)業(yè)公司所在大樓里的一家披薩店的一次披薩團(tuán)購(gòu)。

但僅僅歸結(jié)于人們“追便宜”是不對(duì)的，因?yàn)镚ourpon的創(chuàng)始人安德魯·梅森，其實(shí)發(fā)明了兩種商業(yè)模式，即團(tuán)購(gòu)和眾籌。

這個(gè)梅森當(dāng)過(guò)程序員、音樂(lè)人，2006開(kāi)始嘗試創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)公司the point，這是全球首家眾籌網(wǎng)站；但到了2008年秋天，梅森發(fā)現(xiàn)，眾籌模式固然可以解決一些社會(huì)需求，但似乎更大的潛力在商業(yè)方面。

他的底層邏輯是，通過(guò)眾籌的方式吸引足夠多的人，再用這些人集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)去和商家議價(jià)，從而得到優(yōu)惠，這是一種雙方共贏的方式。而且非常自然的，梅森認(rèn)為這種模式更適合于本地商家，而不是大品牌。

梅森為自己的網(wǎng)站起了新名字——Groupon，即group(團(tuán)體)和coupon(優(yōu)惠券)兩個(gè)詞的組合。

客觀說(shuō)來(lái)，如果公平的講，如果說(shuō)做團(tuán)購(gòu)上的確是王興受到了梅森的啟發(fā)，但王興在對(duì)團(tuán)購(gòu)商業(yè)模式的價(jià)值挖掘上卻遠(yuǎn)勝于開(kāi)創(chuàng)者——事實(shí)證明，梅森并沒(méi)有王興的toB思維，Groupon這家公司也遠(yuǎn)沒(méi)有美團(tuán)這樣發(fā)揚(yáng)光大，梅森在幾年后就離開(kāi)了這家公司，Groupon如今也鮮有人知。

所以，我覺(jué)得的美團(tuán)的第一個(gè)勝負(fù)手，就是王興比所有的同賽道競(jìng)爭(zhēng)者更早的搞清楚了團(tuán)購(gòu)的商業(yè)邏輯。

搞清楚了商業(yè)邏輯，就決定了發(fā)展方向——當(dāng)所有的競(jìng)爭(zhēng)者都去用補(bǔ)貼和燒錢(qián)討好C端用戶時(shí)，美團(tuán)實(shí)實(shí)在在的開(kāi)始了掃街式的地推——說(shuō)服那些本地商家使用一種前所未有的商業(yè)推廣模式。

而筆者訪談過(guò)一系列的團(tuán)購(gòu)創(chuàng)始人，發(fā)現(xiàn)他們至今仍然津津樂(lè)道的仍然是當(dāng)年那些toC的壯舉——例如如何說(shuō)服某國(guó)際品牌的冰淇淋用25元的價(jià)格提供兩個(gè)冰淇淋球，又或者是怎么用“1分錢(qián)團(tuán)購(gòu)”來(lái)實(shí)現(xiàn)日訂單過(guò)萬(wàn)……有時(shí)候，我不禁感嘆，為什么局中人反而如此執(zhí)迷不悟呢？這些我這種外部行業(yè)研究者都搞明白的基礎(chǔ)邏輯，這些精英難道真的不懂？

我不認(rèn)為這些精英中任何一個(gè)人的智商會(huì)低于我。

這只能歸結(jié)于當(dāng)時(shí)行業(yè)的亂像，當(dāng)時(shí)，除了美團(tuán)，幾乎所有的國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都追隨Grounpon的商業(yè)模式，而后者的模式也就是今天的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”模式，也就是通過(guò)燒錢(qián)、補(bǔ)貼、不斷通過(guò)收購(gòu)、廣告以及其他營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)搶占市場(chǎng)份額和擴(kuò)大用戶群，并以之換取進(jìn)一步的規(guī)?；鲩L(zhǎng)，進(jìn)一步吸引投資從而做大估值。

補(bǔ)貼大戰(zhàn)形態(tài)的模式本身并不愚蠢，甚至可以說(shuō)相當(dāng)有效，比如，對(duì)于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，2009年第三季度時(shí)，Groupon注冊(cè)人數(shù)還不足10萬(wàn)，但經(jīng)過(guò)粗糙的燒錢(qián)打法，至2011年第二季度，其注冊(cè)用戶已經(jīng)超過(guò)1億（考慮到美國(guó)的人口基數(shù)，這相當(dāng)于在中國(guó)有了4億用戶）此外，該公司的銷(xiāo)售額從0到5億美元只用了18個(gè)月，也創(chuàng)下了美國(guó)甚至是世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的紀(jì)錄。

所以，當(dāng)所有人都想復(fù)制一個(gè)groupon的奇跡時(shí)，大家也只能無(wú)腦選擇跟進(jìn)粗糙的補(bǔ)貼模式，而在這時(shí)候，唯一清醒的王興卻遇到了兩個(gè)大問(wèn)題。

這兩個(gè)問(wèn)題又可以歸結(jié)為一個(gè)問(wèn)題——當(dāng)時(shí)美團(tuán)的效率問(wèn)題。

王興當(dāng)時(shí)有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是頭腦太清醒，另一個(gè)是對(duì)線下運(yùn)作太陌生。

回望此時(shí)王興的創(chuàng)業(yè)史，一路走來(lái)的都是輕模式+社交，比如校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否等等。

做慣了線上輕業(yè)務(wù)的人，對(duì)于要管理復(fù)雜的線下地推團(tuán)隊(duì)和線下銷(xiāo)售人員這種S級(jí)任務(wù)來(lái)說(shuō)，是非常不適應(yīng)的。很多公司都死在了這個(gè)一步可跨的環(huán)節(jié)中。

彼時(shí)的美團(tuán)，不但不善于管理線下，而且因?yàn)橥跖d腦子太清醒，所以他也嚴(yán)格限制品質(zhì)不太高的團(tuán)購(gòu)sku上線，所以美團(tuán)sku的豐富性一直遠(yuǎn)弱于對(duì)手，融資上自然也不夠性感……這些，在今天看來(lái)滿滿都是優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于當(dāng)時(shí)狂飆突進(jìn)的千團(tuán)大戰(zhàn)來(lái)說(shuō)，美團(tuán)的做法實(shí)在有些獨(dú)自向隅的味道。

只有拉到十年的長(zhǎng)度才能看出來(lái)，當(dāng)時(shí)身影單薄的美團(tuán)，獨(dú)自走向了一條正確的小徑，而其它人大部分涌入了另一條“人多但錯(cuò)誤的大路”。

所謂吉人自有天相，王興遇到了自己的貴人，也就是來(lái)自阿里的干嘉偉。

其實(shí)，千團(tuán)大戰(zhàn)只是一個(gè)說(shuō)法，當(dāng)時(shí)能夠有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站大概在100家左右，能夠有核心競(jìng)爭(zhēng)力的在30家以內(nèi)。但同時(shí)，千團(tuán)大戰(zhàn)可能是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次動(dòng)用億級(jí)資金來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)轟炸的戰(zhàn)役。

在營(yíng)銷(xiāo)上，王興同樣花錢(qián)謹(jǐn)慎，原因很簡(jiǎn)單——沒(méi)錢(qián)，投資人不太看好。

幸運(yùn)的是，雖然當(dāng)時(shí)阿里已經(jīng)考察了拉手網(wǎng)和窩窩團(tuán)，但因?yàn)槟撤N暫不為人所知的原因，美團(tuán)被加入了考察名單。

眾所周知，美團(tuán)和阿里此后的合作可謂跌跌撞撞，這與王興喜歡較真兒的個(gè)性不無(wú)關(guān)系，也和阿里的某些風(fēng)格不無(wú)關(guān)系。但我認(rèn)為，這次合作能落在當(dāng)時(shí)還算籍籍無(wú)名的美團(tuán)身上，和馬云能夠洞察美團(tuán)的商業(yè)邏輯內(nèi)涵不無(wú)關(guān)系。

王興的“小微企業(yè)推廣平臺(tái)論”，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，和阿里的淘寶天貓的平臺(tái)模式并沒(méi)有太大的區(qū)別，所以也許別的企業(yè)會(huì)迷惑，但阿里應(yīng)該能掂出美團(tuán)的份量。

所以，有一位互聯(lián)網(wǎng)老干部說(shuō)過(guò)：“熬到最后，死都沒(méi)有想到是美團(tuán)成就了最后這一切，就像打死也沒(méi)有想到當(dāng)年的團(tuán)購(gòu)，真正能存活下來(lái)，是靠外賣(mài)和電影票……”

要?jiǎng)澲靥?hào)的是——王興在阿里融資過(guò)程中最大的一個(gè)收獲是人稱(chēng)“阿干”的干嘉偉。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，在做美團(tuán)之前，王興和他的核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)只有社交網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)，但沒(méi)有線下運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。

而阿干，是阿里派去對(duì)美團(tuán)做投資調(diào)查的那個(gè)人。

阿干是阿里“中供鐵軍”出身，精通線下運(yùn)營(yíng)，因此尤為對(duì)美團(tuán)的線下運(yùn)營(yíng)做了詳細(xì)的考察，看完了說(shuō)了一句話：“美團(tuán)做事很認(rèn)真，但是（做線下）很外行”。

這句話立刻打動(dòng)了王興，他像追逐戀人一樣追逐阿干，以至于有了“王興九顧茅廬尋阿干”這句話。

干嘉偉自己的說(shuō)法反而比較簡(jiǎn)單：“哈哈哈，我政治覺(jué)悟真沒(méi)那么高，去美團(tuán)完全是個(gè)人決定，經(jīng)歷了內(nèi)心掙扎-組織挽留-下決心離職，所以才搞了半年，還倒貼了王興好多飯錢(qián)，最后自己都煩了，粗暴三連問(wèn)：這事大不大？這哥們（王興）以后能排進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)前十人嗎？他們是不是正好缺我？”

金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理朱嘯虎，在朋友圈回憶起當(dāng)年的情景：“其實(shí)當(dāng)年阿里投資拉手的法律文件都已經(jīng)做完了，可惜太年青，一定要求阿里不許上線聚劃算，導(dǎo)致阿里最終放棄投資，轉(zhuǎn)而投資美團(tuán)。中供鐵軍也是最講政治的，阿干(干嘉偉)選擇去美團(tuán)很大原因也是因?yàn)榘⒗锿读嗣缊F(tuán)。阿里的戰(zhàn)略投資在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上確實(shí)對(duì)戰(zhàn)局起到了關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折作用。人生如棋，落子無(wú)悔。”

但事實(shí)上，干嘉偉沒(méi)有和美團(tuán)共始終，一種較為可信的說(shuō)法是——干嘉偉對(duì)于阿里感情太深，所以以阿里決定投資美團(tuán)而加盟美團(tuán)，以阿里和美團(tuán)分手而淡出美團(tuán)。

但是，寫(xiě)到這里，筆者想強(qiáng)調(diào)一件大事——那就是抓住了大勢(shì)，比什么都重要。

大勢(shì)不是優(yōu)勢(shì)。

基于“中國(guó)地推黃埔軍校”阿里中供沉淀的經(jīng)驗(yàn)，阿干很快就幫美團(tuán)建立起了自己的地面鐵軍，這是戰(zhàn)略級(jí)的優(yōu)勢(shì)，但不是大勢(shì)。

基于對(duì)團(tuán)購(gòu)模式本質(zhì)的商業(yè)思考，王興有所為、有所不為，這也是極為戰(zhàn)略級(jí)的優(yōu)勢(shì)，但還不是大勢(shì)。

真正的大勢(shì)，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不可阻擋的崛起，所帶來(lái)的商業(yè)模式的變革。

《引爆用戶增長(zhǎng)》一書(shū)的黃天文指出，2012年團(tuán)購(gòu)行業(yè)的整體購(gòu)買(mǎi)用戶數(shù)出現(xiàn)了“零增長(zhǎng)”，也就是據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年團(tuán)購(gòu)行業(yè)的月度購(gòu)買(mǎi)人次始終徘徊在4000萬(wàn)左右增長(zhǎng)不前，這一記錄一度僵持了一年多，然后突然被打破，然后直上九天。

黃天文認(rèn)為，這是新的商業(yè)形態(tài)在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最后一次徘徊，和拋棄PC直奔移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而去的爆發(fā)。

也就是說(shuō)，本地生活服務(wù)本身就帶有極強(qiáng)的LBS屬性，手機(jī)團(tuán)購(gòu)更適合用戶的購(gòu)買(mǎi)環(huán)境，用戶購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣從提前購(gòu)買(mǎi)變成了即時(shí)購(gòu)買(mǎi)即時(shí)消費(fèi)，甚至消費(fèi)后買(mǎi)單時(shí)再購(gòu)買(mǎi)。隨時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，用戶增長(zhǎng)從純線上到線上線下聯(lián)動(dòng)，從一線城市到渠道下沉，最終成就了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代上半場(chǎng)的第一座豐碑——美團(tuán)。

另外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)也帶來(lái)了營(yíng)銷(xiāo)方式的轉(zhuǎn)變，精通社交的王興的經(jīng)驗(yàn)用得上了，當(dāng)時(shí)雖然還沒(méi)有“雙微一抖一書(shū)一分眾”的線上-線下圍合打法的一整套路子，但通過(guò)SNS獲客是節(jié)省的王興為數(shù)不多愿意掏錢(qián)的地方，一個(gè)資深業(yè)者研究過(guò)——因?yàn)橥跖d懂社交、懂傳播路徑，所以花錢(qián)很有效率。這位業(yè)者研究了當(dāng)時(shí)幾大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的uv轉(zhuǎn)化率，發(fā)現(xiàn)美團(tuán)的高達(dá)30%，點(diǎn)評(píng)的是15%，糯米的只有5%。

說(shuō)到這里，閑扯一句，據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)美團(tuán)令阿里很滿意的一點(diǎn)是，王興一開(kāi)始就承諾，美團(tuán)不做實(shí)物電商，只做生活服務(wù)類(lèi)電商。

但圍繞這句話產(chǎn)生了無(wú)窮無(wú)盡的博弈，容后再敘。

如果說(shuō)經(jīng)過(guò)2010年的試水，2011年補(bǔ)進(jìn)5000萬(wàn)美金融資又連續(xù)請(qǐng)得數(shù)員大將的美團(tuán)，到了2013年，美團(tuán)就已經(jīng)呈現(xiàn)火力全開(kāi)之勢(shì)，年收入超過(guò)160億美金，市場(chǎng)占有率超過(guò)50%，崛起不可避免。

但是，筆者有一個(gè)超級(jí)大佬級(jí)的老友，聽(tīng)說(shuō)我在寫(xiě)作此文，就提了一句話，他說(shuō)：“美團(tuán)起家是團(tuán)購(gòu)，但做到今天的地步，靠的是外賣(mài)，你要記住了。”

美團(tuán)外賣(mài)是美團(tuán)網(wǎng)旗下網(wǎng)上訂餐平臺(tái)，于2013年11月正式上線。

這里的故事主角，是最近頗受關(guān)注的王慧文，王興之所以在王慧文遇到難題時(shí)果斷出手，除了重情誼的一面，某種程度上是因?yàn)橥趸畚?ldquo;發(fā)現(xiàn)”團(tuán)購(gòu)商機(jī)的鐵桿功勛。

至于王慧文是如何從來(lái)美團(tuán)尋求投資的餓了么創(chuàng)始人張旭豪那里”套取“團(tuán)購(gòu)的秘密，這個(gè)故事已經(jīng)有很多個(gè)版本在流行了，所以我就不寫(xiě)了。

我想說(shuō)明的是，如果沒(méi)有內(nèi)在的需求，美團(tuán)是不是還會(huì)抓住團(tuán)購(gòu)這個(gè)機(jī)會(huì)，是很難講的。

2013年的美團(tuán)，其實(shí)很為難。

歸結(jié)來(lái)，可以說(shuō)有兩點(diǎn)：

第一，是團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)大而不強(qiáng)，利潤(rùn)豐厚但不確定性強(qiáng)。

大家都知道，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的核心并不是真的“團(tuán)而購(gòu)之”，而是打著折扣的名義，做事實(shí)上的引流，最終掙得是流量售賣(mài)的生意。

但是引流這件事，要么需要有剛需（衣食住行、看病等），要么有強(qiáng)內(nèi)容屬性。

美團(tuán)顯然沒(méi)有強(qiáng)內(nèi)容屬性（這解釋了抖音的崛起），而且，團(tuán)購(gòu)的剛需屬性也不夠強(qiáng)。

第二，對(duì)手出現(xiàn)了，是同樣有資源的騰訊，加持著謹(jǐn)慎、細(xì)致、耐心的大眾點(diǎn)評(píng)，后者的組合開(kāi)始成為美團(tuán)的噩夢(mèng)。

所以2013年的美團(tuán)看似高光時(shí)刻，但王興充滿了焦慮，在這個(gè)時(shí)代，外賣(mài)的出現(xiàn)就是黑暗中的星火。

首先，美團(tuán)的業(yè)務(wù)模式有了外賣(mài)，才基本算護(hù)城河修完，建立了一整套 “高頻帶動(dòng)低頻” 的邏輯。特別是外賣(mài)，雖然不是起家業(yè)務(wù)，但在用戶端的需求最大、剛需屬性最強(qiáng)，在美團(tuán)眾多服務(wù)中被使用的頻次也最高，它是美團(tuán)的流量來(lái)源，兼有剛需和引流屬性。

時(shí)至今日，外賣(mài)是美團(tuán)的總收入擔(dān)當(dāng)，但利潤(rùn)較薄；點(diǎn)評(píng)的業(yè)務(wù)占總收入比例較小，但利潤(rùn)十分豐厚。

你可能也會(huì)問(wèn)我，王興不是擅長(zhǎng)社交么，怎么不用社交來(lái)引流？

我個(gè)人的看法是，社交是王興的愛(ài)好，但做生意是王興的看家本事；就好像雷軍也很會(huì)編程，但雷軍今天的成就，主要是做好了小米這門(mén)生意。

說(shuō)實(shí)話，如果沒(méi)有盤(pán)外招，美團(tuán)還真不一定在外賣(mài)甚至是團(tuán)購(gòu)上能打敗大眾點(diǎn)評(píng)。

首先，外賣(mài)這玩意兒主要是吃，而大眾點(diǎn)評(píng)有中國(guó)最完美的虛擬餐飲貨架，沉淀了海量的餐飲指南內(nèi)容，還自帶社交屬性。

一句話，大眾點(diǎn)評(píng)轉(zhuǎn)型外賣(mài)，先天條件，比美團(tuán)好太多。

其次，騰訊這個(gè)伙伴不一般。在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行當(dāng)里，騰訊是出了名的愛(ài)替自己投的公司出頭，比如點(diǎn)評(píng)、搜狗；而阿里是出了名的只管投資，不管其它的資源嫁接。

比如拼支付端，騰訊特意為點(diǎn)評(píng)上線了“閃惠”，王興希望支付寶也能支持一把，但支付寶不干，氣的王興回頭差點(diǎn)把支付寶的支付方式折疊起來(lái)。

最后，也是最關(guān)鍵的是，大眾點(diǎn)評(píng)的創(chuàng)始人張濤，是個(gè)不著急的人。

張濤2003年歸國(guó)創(chuàng)立大眾點(diǎn)評(píng)后，筆者和他陸陸續(xù)續(xù)見(jiàn)過(guò)很多次，核心的感覺(jué)是——這是一個(gè)把美食當(dāng)愛(ài)好的人，對(duì)掙錢(qián)不是很著急。

順便得瑟一下的是，張濤認(rèn)為老胡很會(huì)吃、很懂吃，被大眾點(diǎn)評(píng)的創(chuàng)始人這么評(píng)價(jià)一下，實(shí)在是太加分了。

張濤和我說(shuō)，其實(shí)他最早是想把米其林的模式直接搬到中國(guó)來(lái)的，也聯(lián)系過(guò)米其林的業(yè)務(wù)人員，但當(dāng)時(shí)米其林沒(méi)有開(kāi)發(fā)中國(guó)餐飲指南市場(chǎng)的想法，只有一個(gè)旅游業(yè)務(wù)的觀察員在國(guó)內(nèi)。

張濤琢磨了也覺(jué)得搞專(zhuān)門(mén)的試吃員這事在國(guó)內(nèi)可能不靠譜，所以做了點(diǎn)評(píng)，商業(yè)模式上主要是收些推廣費(fèi)，商業(yè)化變現(xiàn)不緊不慢。

我觀察過(guò)張濤這點(diǎn)，他對(duì)掙錢(qián)有愿望，但不是只對(duì)掙錢(qián)有愿望，他喜歡自己做的事情。

事實(shí)上，即使到今天，點(diǎn)評(píng)仍然可以看作是為數(shù)不多的生存下來(lái)的垂直類(lèi)搜索引擎，沒(méi)錯(cuò)，就是搜索引擎。這種專(zhuān)業(yè)的垂類(lèi)引擎十幾年如一日的做，天花板不是一般的高，這是一臺(tái)隱藏的印鈔機(jī)。即使今天的抖音也承認(rèn)，雖然吃播達(dá)人的滲透力很強(qiáng)，但對(duì)于點(diǎn)評(píng)的忠誠(chéng)用戶來(lái)說(shuō)，是很難發(fā)生心智轉(zhuǎn)移的。

從業(yè)務(wù)來(lái)講，點(diǎn)評(píng)上線外賣(mài)服務(wù)比美團(tuán)只晚幾個(gè)月，但因?yàn)橛性鷮?shí)的內(nèi)容基礎(chǔ)（從今天的角度看，這都是產(chǎn)生AI的絕佳數(shù)據(jù)集）和用戶心智，加之騰訊等一批投資者的資源加持，一直打得有聲有色。

所以，從某種意義上，美團(tuán)在當(dāng)年為什么能夠收購(gòu)點(diǎn)評(píng)，仍有若干關(guān)鍵因素有待揭秘。

可以擺在明面上的理由有很多，例如：

——2015年是合并大年，有美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)、滴滴和快的、58和趕集、攜程和去哪兒等若干大型并購(gòu)案在這一年瓜熟蒂落，而諸多投資機(jī)構(gòu)因?yàn)榉謱俨煌嚑I(yíng)，同時(shí)這些賽道都在早期燒錢(qián)階段，所以已經(jīng)“燒不起”了，盡快形成合并是行業(yè)共識(shí)，代表企業(yè)如紅杉；

——大部分同賽道企業(yè)的業(yè)務(wù)都類(lèi)似或互補(bǔ)，合并后可以更加完整的形成賽道的獨(dú)占；

——美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)存在共同的目標(biāo)用戶群體，即文化水平較高且能熟練操作智能手機(jī)的青年群體；美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)擁有既高度重合、又能夠互補(bǔ)的業(yè)務(wù)布局；

——兩個(gè)企業(yè)合并后只能有一個(gè)主導(dǎo)者，而王興更年輕、更主動(dòng)而且更富有狼性，這一條是很多文章談及這次合并必然提到的一點(diǎn)。

從老胡個(gè)人看去，張濤并不是那么樂(lè)意接受這次合并，因?yàn)橐坏┖喜ⅲ浔厝灰屬t于王興，點(diǎn)評(píng)也會(huì)被融入美團(tuán)的版圖之中，自己的打造了十多年的事業(yè)從此改名換姓，這可能并不是張濤想要的結(jié)果，這也是他在合作后的一次公開(kāi)場(chǎng)合和老員工痛哭擁抱的真實(shí)原因。

但同樣作為一個(gè)理性的創(chuàng)業(yè)者，張濤也清晰的認(rèn)識(shí)到，這個(gè)結(jié)果是資本的選擇，某種程度上也是市場(chǎng)的選擇，這一天的到來(lái)無(wú)非早晚而已。

收購(gòu)?fù)挈c(diǎn)評(píng)的美團(tuán)進(jìn)入一個(gè)更為理想的狀態(tài)，也形成了賽道的馬太效應(yīng)。但一些問(wèn)題并沒(méi)有隨著合并而解決，比如美團(tuán)仍然沒(méi)有流量方面的護(hù)城河，比如美團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——點(diǎn)評(píng)雖然合并了，但一些次一級(jí)的對(duì)手仍然在賽道里。

此前，在到店方面，大眾點(diǎn)評(píng)擁有最大的一、二線城市餐飲市場(chǎng)的用戶和商戶資源；在酒旅方面，大眾點(diǎn)評(píng)已于2013年大舉進(jìn)軍酒店旅游業(yè)……這也和美團(tuán)的布局既重合又互補(bǔ)，作為本地生活賽道的老大和老二，其合并后直接成為最大規(guī)模的本地生活服務(wù)企業(yè)，美團(tuán)一戰(zhàn)而封神。

更重要的是，就如文頭所引，美團(tuán)的壓力不來(lái)自于bat，而在于不知何時(shí)、不知何地冒出的強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

充滿危機(jī)感的美團(tuán)，在此后一直沒(méi)有停止修建護(hù)城河的動(dòng)作。

美團(tuán)把所有可以列入本地生活范疇的業(yè)務(wù)，都希望用自己的方式重做一遍，所以就有了美團(tuán)的出行業(yè)務(wù)，因?yàn)槌鲂惺潜镜厣?ldquo;衣食住行”中的大宗。但由于滴滴已經(jīng)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，美團(tuán)在出行業(yè)務(wù)上進(jìn)展有限。

酒旅業(yè)務(wù)上，美團(tuán)有聲有色，并充分整合了此前點(diǎn)評(píng)的資源。

這里一個(gè)很重要的邏輯就是，美團(tuán)到底能發(fā)展多大，是有“根”的，這個(gè)根就是外賣(mài)，美團(tuán)能夠通過(guò)其已建立的成熟的外賣(mài)配送服務(wù)與用戶持續(xù)保持高頻的業(yè)務(wù)往來(lái)，并刺激其產(chǎn)生其他消費(fèi)需求。

不過(guò)，光有“根”只能培植出業(yè)務(wù)土壤，要做大做強(qiáng)還需要一連串的動(dòng)作，所以從筆者的角度看來(lái)，美團(tuán)早已邁過(guò)了當(dāng)年“不做實(shí)物電商”的限制，開(kāi)始了“萬(wàn)物皆可本地生活”的新動(dòng)作，例如投入極大的資源進(jìn)入“快驢、買(mǎi)菜和優(yōu)選”的“快買(mǎi)優(yōu)”業(yè)務(wù)等，而在美團(tuán)資源的加持下，這些業(yè)務(wù)也爆發(fā)出巨大的活力。

但是，真正的對(duì)手出現(xiàn)的時(shí)候，并沒(méi)有按照美團(tuán)設(shè)想的那樣打一場(chǎng)陣地戰(zhàn)，這就給這個(gè)市場(chǎng)被翻盤(pán)創(chuàng)造了可能性，而美團(tuán)的壓力也越來(lái)越大。

（敬請(qǐng)期待姊妹篇《本地生活三國(guó)殺之抖音攻掠》和《本地生活三國(guó)殺之阿里翻身》）

原文標(biāo)題 : 本地生活三國(guó)殺之美團(tuán)筑城

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