這兩年，房企各部門獨(dú)立謀生的趨勢(shì)越來(lái)越明顯了。

房企出現(xiàn)乙方化的趨勢(shì)，明源君之前已經(jīng)說(shuō)過(guò)很多次了。

(資料圖片)

去年最火的是工程線，專業(yè)輸出做“代建”。今年熱度飆升的是營(yíng)銷部門公司化，專業(yè)輸出做“代銷”。

例如，東原地產(chǎn)的營(yíng)銷中心，就推出了抖音賣房服務(wù)。目前甚至一些規(guī)模很小的百億級(jí)房企，今年也開(kāi)始主推代銷、代運(yùn)營(yíng)、咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)。

但是吊詭的是，一邊是部分房企，著急讓營(yíng)銷部門獨(dú)立出去創(chuàng)收。例如前年碧桂園、正榮，都將營(yíng)銷職能部門升級(jí)成了獨(dú)立的營(yíng)銷公司。

另一邊，原本就擁有獨(dú)立乙方代理公司的房企，卻開(kāi)始反其道而行之，將獨(dú)立的地產(chǎn)公司和代理公司，重新進(jìn)行融合。

例如年初就有報(bào)道，保利發(fā)展計(jì)劃將旗下已經(jīng)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)20多年的代理公司（保利和潤(rùn)，保利投顧升級(jí)而來(lái)），和保利營(yíng)銷部門進(jìn)行融合、共建。包括管理層相互流動(dòng)，團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始坐在一起辦公，要讓保利投顧發(fā)揮第二營(yíng)銷部的作用。

合久必分、分久必合，可見(jiàn)“營(yíng)銷部門公司化”這件事，不是那么簡(jiǎn)單。

管理紅利的時(shí)代，營(yíng)銷部門乙方化，到底發(fā)展到什么程度了？

房企對(duì)營(yíng)銷組織架構(gòu)的變革，還會(huì)發(fā)生哪些調(diào)整呢？

今天就給大家盤點(diǎn)一下。

營(yíng)銷公司化的4種模式

其實(shí)，房企營(yíng)銷乙方化并不是這兩年才有的新鮮事物。保利、越秀都是20多年前就進(jìn)行了營(yíng)銷子公司的拆分，其中保利投顧因?yàn)榘l(fā)展起步早，現(xiàn)在已經(jīng)是較知名的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，形成了包括前期、營(yíng)銷、分銷、存量經(jīng)紀(jì)、大數(shù)據(jù)在內(nèi)的全鏈條服務(wù)矩陣，團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到上萬(wàn)人。

從最早的保利、越秀，到近幾年獨(dú)立的萬(wàn)科、碧桂園、正榮，再到今年開(kāi)始流量代運(yùn)營(yíng)的東原、中南錦時(shí)，目前已經(jīng)乙方化了的房企營(yíng)銷部門，從經(jīng)營(yíng)模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，其實(shí)都不完全相同。

主要可以分成四種模式：

一、營(yíng)銷業(yè)務(wù)整體剝離，全周期鏈條一起獨(dú)立

這種模式，基本就是對(duì)除了和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的營(yíng)銷職能，全部剝離出來(lái)，完全實(shí)行公司化獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

例如碧桂園就剝離了除品牌營(yíng)銷管理工作之外的所有職能。獨(dú)立后，碧桂園營(yíng)銷體系分成品牌營(yíng)銷中心和品牌營(yíng)銷公司。

品牌營(yíng)銷中心為集團(tuán)職能中心，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的管理考核工作，包括集團(tuán)的品牌營(yíng)銷制度管理、參與集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核、協(xié)助集團(tuán)層面對(duì)外輸出數(shù)據(jù)及內(nèi)容等。

區(qū)域?qū)用嫔?，不再設(shè)立區(qū)域營(yíng)銷管理部，僅設(shè)置一個(gè)“區(qū)域營(yíng)銷崗”，負(fù)責(zé)地產(chǎn)公司和營(yíng)銷公司之間的聯(lián)動(dòng)。

除此之外， 其他所有的營(yíng)銷職能，從上到下，全部整體劃歸品牌營(yíng)銷子公司 。

涵蓋原本在總部營(yíng)銷中心的各大專業(yè)職能、共享服務(wù)平臺(tái)、內(nèi)部市場(chǎng)化團(tuán)隊(duì)，以及大區(qū)和區(qū)域?qū)用娴闹睂賵F(tuán)隊(duì)、品牌管理部、客戶關(guān)系部，區(qū)域?qū)用娴臓I(yíng)銷管理部，和項(xiàng)目層面的銷售團(tuán)隊(duì)。

營(yíng)銷公司內(nèi)部還設(shè)置有廣告創(chuàng)作事業(yè)部，負(fù)責(zé)提供平面創(chuàng)意、新媒體創(chuàng)意、體驗(yàn)數(shù)字案場(chǎng)等專業(yè)創(chuàng)作服務(wù)。

不管是前期的營(yíng)銷前置，對(duì)集團(tuán)投資、設(shè)計(jì)條線的營(yíng)銷專業(yè)支持，還是后期的營(yíng)銷策略、銷售，以及營(yíng)銷鏈條上的廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)，全部都由子公司來(lái)負(fù)責(zé)。

營(yíng)銷子公司的業(yè)務(wù)范疇?zhēng)缀醯扔?甲方＋代理＋廣告公司 ，包括了全周期、全鏈條的營(yíng)銷專業(yè)服務(wù)。對(duì)于有代銷需求的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，能夠完整平移碧桂園一整套的營(yíng)銷體系。

二、單獨(dú)剝離前臺(tái)銷售環(huán)節(jié)，中臺(tái)依然保留在地產(chǎn)公司

和碧桂園不同，保利投顧、正榮營(yíng)銷子公司，并沒(méi)有把整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)全部獨(dú)立出來(lái)，而是保留了一部分職能在地產(chǎn)公司。

例如正榮就將營(yíng)銷職能劃分為“前臺(tái)的業(yè)務(wù)打仗模塊+后臺(tái)的職能管理模塊”，管理職能依然保留在地產(chǎn)公司營(yíng)銷部門，僅單獨(dú)針對(duì)銷售模塊進(jìn)行剝離。

地產(chǎn)公司營(yíng)銷部門，負(fù)責(zé)簽回利費(fèi)等大盤經(jīng)營(yíng)管控，也保留客研等中臺(tái)職能，區(qū)域?qū)用嬉脖Ａ粲袪I(yíng)銷管理部的職能，但沒(méi)有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

營(yíng)銷公司則聚焦前端業(yè)務(wù)和銷售業(yè)績(jī)，并且和地產(chǎn)公司之間采取委托合同制。

如果業(yè)績(jī)不理想，地產(chǎn)公司區(qū)域營(yíng)銷管理部門可以引入第三方的代理機(jī)構(gòu)，通過(guò)能力倒逼，能提高一線業(yè)務(wù)部門市場(chǎng)化打仗的能力。

保利投顧也基本上是這種模式，地產(chǎn)公司和營(yíng)銷子公司兩套班子，雙方地方分公司也基本是1：1匹配。保利項(xiàng)目銷售環(huán)節(jié)采取“1+X”的聯(lián)合代理模式。其中保利投顧基本固定，X則引入第三方代理機(jī)構(gòu)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)。

不同的是，母公司和子公司，都設(shè)置有前策、策略制定職能，新地塊投資、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷策略，甲乙雙方都能提建議。

相較來(lái)說(shuō)，保利發(fā)展在地產(chǎn)公司和營(yíng)銷公司雙邊的營(yíng)銷職能都更全，也有更多的職能重合。這可能也是此次雙方加強(qiáng)融合的一個(gè)原因。

三、科技中臺(tái)和銷售公司分別獨(dú)立，線上、線下單獨(dú)剝離

除了整體剝離和銷售單獨(dú)剝離的情況，還有一種情況更加特殊。就是萬(wàn)科模式。

萬(wàn)科是出了名的行業(yè)最小總部，人數(shù)據(jù)說(shuō)不過(guò)百，基本上生產(chǎn)職能全都被剝離出來(lái)了。營(yíng)銷管理中臺(tái)基本都放在大區(qū)層面。

在區(qū)域或城市公司層面上，有獨(dú)立的線上營(yíng)銷中臺(tái)，隸屬于萬(wàn)科旗下獨(dú)立的科技公司萬(wàn)翼。給一線項(xiàng)目提供線上的整合營(yíng)銷傳播和流量代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，包括線上投放、內(nèi)容策劃、廣告設(shè)計(jì)、流量運(yùn)營(yíng)、CALL客團(tuán)隊(duì)、客服萬(wàn)小二，和負(fù)責(zé)項(xiàng)目地接的團(tuán)隊(duì)。

有線上推廣需求的項(xiàng)目，出錢給線上科技公司中臺(tái)的投手去操作投放，再由易選房的小二團(tuán)隊(duì)線上服務(wù)邀約至案場(chǎng)，科技公司收取服務(wù)傭金。

而線下的案場(chǎng)銷售，萬(wàn)科也將原來(lái)的自銷團(tuán)隊(duì)獨(dú)立出來(lái)，成立了營(yíng)銷子公司“萬(wàn)科唯家”。

傳統(tǒng)的營(yíng)銷管理、前策、案場(chǎng)營(yíng)銷策略、運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)部，則依然保留在地產(chǎn)公司區(qū)域中臺(tái)。

這種模式，相當(dāng)于按照?qǐng)鼍皝?lái)細(xì)分職能。和開(kāi)發(fā)相關(guān)的職能，保留在地產(chǎn)公司；和客戶以及案場(chǎng)轉(zhuǎn)化相關(guān)的職能，獨(dú)立為銷售代理公司；和線上獲客相關(guān)的職能，則獨(dú)立為科技公司中臺(tái)。

營(yíng)銷全鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)，都能獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，術(shù)業(yè)有專攻。

四、原營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)乙方化，獨(dú)立對(duì)外承接業(yè)務(wù)，做專業(yè)技術(shù)服務(wù)

除了獨(dú)立成立子公司，也有一些房企，并沒(méi)有將部分職能剝離出來(lái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，而是直接將原有的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)乙方化，做部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)輸出。

例如推出代銷1.0服務(wù)的東原，就是原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，自己跑通了抖音獲客的標(biāo)準(zhǔn)化打法之后，開(kāi)始進(jìn)行專業(yè)輸出，從前端“抖音實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)”，到“空軍孵化計(jì)劃”，再到后端東原獨(dú)有的“私域運(yùn)維老帶新訓(xùn)練營(yíng)”。

這種模式，實(shí)際上是將營(yíng)銷鏈條的環(huán)節(jié)拆解的更細(xì)，選擇目前市場(chǎng)需求大和房企本身有優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，打包來(lái)輸出。

例如抖音獲客目前是整合行業(yè)的熱點(diǎn)，大家都想做又不會(huì)做，先行一步的東原具備了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，能提供培訓(xùn)和代運(yùn)營(yíng)服務(wù)。另外，東原本身就有獨(dú)立的社群運(yùn)營(yíng)品牌“原聚場(chǎng)”、“童夢(mèng)童享”，和獨(dú)立的社群運(yùn)營(yíng)子公司。

同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)內(nèi)是營(yíng)銷部，對(duì)外是乙方公司，通過(guò)真正的專業(yè)技術(shù)服務(wù)輸出，來(lái)拓展業(yè)務(wù)。而且服務(wù)客戶的對(duì)象，可以以項(xiàng)目為單位，模式更“輕”。

營(yíng)銷鏈條拆分是共識(shí)

前、中、后臺(tái)，更加專業(yè)化

仔細(xì)分析完各大房企，將營(yíng)銷部門公司化的具體做法，我們可以發(fā)現(xiàn)，不管是獨(dú)立拆分、還是融合合并，雖然做法迥異，背后其實(shí)是同一個(gè)大邏輯和大趨勢(shì)。

一、降本增效是核心，分分合合都是為了提人效

將營(yíng)銷部門公司化，總的來(lái)說(shuō)，有幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：

一是提高營(yíng)銷自主性，通過(guò)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，倒逼人員專業(yè)度提升。

二是讓專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 。保留對(duì)外業(yè)務(wù)拓展的可能性。尤其是規(guī)模不大的房企，可以通過(guò)分銷將未成交客戶資源重復(fù)利用，提升客戶的轉(zhuǎn)化率。

三是提高人效 。營(yíng)銷公司化后，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，也能有效控制營(yíng)銷費(fèi)用。

但是這些優(yōu)勢(shì)成立的前提， 是地產(chǎn)母公司和營(yíng)銷公司之間合作順暢，不增加額外內(nèi)耗。

首先是降低雙方職能的重合度。

有些房企在地產(chǎn)公司和代理公司有兩套班子的，就要融合合并，精簡(jiǎn)組織。尤其是對(duì)外拓展業(yè)務(wù)量小，主 要以母公司委托合同為主的代理公司，保留兩套班子，其實(shí)反而增加了成本。

也就是說(shuō)，營(yíng)銷部門提人效，要“開(kāi)源”和“節(jié)流”兩手抓。

原本在體系內(nèi)的營(yíng)銷部，要開(kāi)源，獨(dú)立出去拓展業(yè)務(wù)。原本就有營(yíng)銷公司的，要節(jié)流，根據(jù)實(shí)際情況，縮減成本。

其次是權(quán)責(zé)要匹配。

獨(dú)立的營(yíng)銷公司，與保留在集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)銷部，在合作上也可能會(huì)出現(xiàn)沖突。職能剝離過(guò)多，會(huì)導(dǎo)致區(qū)域公司很被動(dòng)，既要承受高業(yè)績(jī)指標(biāo)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)又獨(dú)立了，“只有責(zé)沒(méi)有權(quán)”，就會(huì)產(chǎn)生沖突。

營(yíng)銷子公司在兩個(gè)體系內(nèi)雙線匯報(bào)，更要理清權(quán)責(zé)歸屬。如果營(yíng)銷公司全盤聽(tīng)母公司指令，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，就失去了獨(dú)立的意義；如果營(yíng)銷公司獨(dú)大，集團(tuán)內(nèi)的營(yíng)銷部又形同虛設(shè)。

提人效是個(gè)系統(tǒng)工程，不是將營(yíng)銷部拆分獨(dú)立就能解決，如果原本的組織結(jié)構(gòu)和考核體系沒(méi)理順，反而會(huì)造成內(nèi)耗，增加內(nèi)卷。?提人效

二、營(yíng)銷鏈條拆分得更細(xì)了，每個(gè)部分創(chuàng)造獨(dú)立價(jià)值

地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的鏈條太長(zhǎng)，導(dǎo)致地產(chǎn)營(yíng)銷其實(shí)也很長(zhǎng)的一個(gè)鏈條。其中每一個(gè)環(huán)節(jié)，專業(yè)化程度也越來(lái)越高。

隨著行業(yè)進(jìn)入“專業(yè)能力驅(qū)動(dòng)”的管理紅利時(shí)代，營(yíng)銷部門“原子化”的趨勢(shì)，越來(lái)越明顯。

前端和投資、前策、產(chǎn)研、運(yùn)營(yíng)、客關(guān)、設(shè)計(jì)等協(xié)同，后端營(yíng)銷、分銷、獲客、轉(zhuǎn)化、私域運(yùn)營(yíng)，基本上每個(gè)環(huán)節(jié)都有獨(dú)立的價(jià)值。

萬(wàn)科走的最極致，將策略管理、線上獲客、線下轉(zhuǎn)化，全部拆分成獨(dú)立的子公司，專人專崗，又能通過(guò)區(qū)域中臺(tái)的形式，高效協(xié)同。

而從東原的模式也可以看到，營(yíng)銷自謀生路，不一定要靠完整營(yíng)銷體系的輸出，某些單一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以單獨(dú)創(chuàng)造價(jià)值。而且相較之下，模式更輕，拓客抗性也會(huì)更小。

小結(jié)

營(yíng)銷鏈條被拆分，營(yíng)銷人可以說(shuō)是，真正迎來(lái)了“專業(yè)致勝”的時(shí)代。不管專注做前策、流量運(yùn)營(yíng)、銷售管理，還是私域運(yùn)營(yíng)，都要沉下去深耕。

未來(lái)的地產(chǎn)營(yíng)銷人，也不再是萬(wàn)金油，而是會(huì)越來(lái)越專精。

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