前段時間，明源君和某中小國資房企老總交流，他們表示今年也要開始布局代建賽道，而他們瞄準的目標客群則是兜底拿地但缺乏開發(fā)能力的城投平臺公司。

今年年初，中小房企上坤地產宣布開辟共建管理新賽道，即形成“地產開發(fā)+共建管理”的發(fā)展模式。除了品牌房企，現在大量中小房企也開始搶奪代建市場蛋糕。

(資料圖片僅供參考)

甚至有地產人告訴明源君，他們公司自主操盤過兩三個項目，但也準備進軍代建了。

不得不說，短短兩年時間，地產代建已經徹底從藍海變成紅海。從目前來看，當前房企們搶占的市場，除商業(yè)代建之外，也包括紓困類項目、城投類項目以及政府主導的保租房建設等等。尤其紓困類項目和城投類項目成為當下的風口型業(yè)務。

很多中小房企重點發(fā)力的就是城投類項目代建。但事實上，真的有想象中那么美好嗎？做城投類項目代建，和傳統(tǒng)商業(yè)代建有哪些不同？房企如何才能抓住風口？

下面明源君來詳細說一說。

城投類項目代建需求大增

這兩年，隨著大量中小房企暴雷退出土拍市場，傳統(tǒng)商業(yè)代建需求大幅萎縮，紓困類項目和城投類項目代建成為當下的風口型業(yè)務。

據克而瑞數據，2022年城投拿地建面占到全國土地總出讓面積的一半以上。但受限于資金或能力，很多城投拿了地并沒有開發(fā)，去年城投拿地開工率僅有8%。未來城投同樣需要代建公司去幫他們把項目變現。

事實上，過往城投的土地開發(fā)模式一般有兩種：即拿到土地后，要么轉讓公司股權，跟品牌開發(fā)商合作，要么自主開發(fā)。

但現在市場低迷，股權合作的難點出現了，因為兜底拿的地，不管是投資價值、利潤空間以及開發(fā)難度，對開發(fā)商而言，吸引力有限。而且開發(fā)商自己也在土拍市場掃描新的機會，對于與城投股權合作缺乏動力。

另一方面，很多拿地的國企是具備開發(fā)能力的，但現在兜底企業(yè)數量非常龐大，除了原來一級開發(fā)商，還有很多其他平臺公司，比如文旅類、市政類或其他與地產無關的平臺公司也拿地了，而他們其實很難快速形成建立自己的獨立開發(fā)能力。

綠城管理CEO李軍之前就指出，紓困類項目和城投類項目代建將是未來2-3年代建公司的主要業(yè)務拓展方向。

一方面，市場下行，大量中小房企資金鏈緊張，存在很大暴雷風險，如果承接這類項目，可能會存在毀約或爛尾風險。

而且現在中小房企對代建的需求更多是資金需求，而非品牌需求，這與代建公司“不加杠桿不出錢”的原則相違背。

另一方面，國企城投類項目，他們要解決的是現金問題而不是利潤問題，合作起來相對會更簡單。

城投類項目雖然也缺錢，但他們的履約可達性、服務場景的穩(wěn)定性和代建費收取的可能性都很高，完全不用擔心毀約或爛尾問題。

做城投代建生意

可能沒有那么簡單

雖然城投代建需求大幅增長，且城投是相對不錯的委托方，但房企要開拓城投代建業(yè)務，并沒有想象中那么簡單，過程中會面臨幾個挑戰(zhàn)：

首先，大部分城市，都有開發(fā)能力過關的平臺公司。

上文提到，很多平臺類公司確實沒有自主開發(fā)能力，但其實很多城市并不缺乏開發(fā)能力過關的國資房企。?? ? ? ? ? ?

明源君曾經在一文中提到，其實有很多城投的自主開發(fā)能力已經比較成熟，甚至成了當地市占率的領跑者。

部分城投2022年房地產銷售額及所在城市排名

▲數據來源：克而瑞數據、中指研究院，明源不動產研究院整理

明源君之前交流的國資房企，他們之所以也想做代建，就是希望拿下本地城投體系內兄弟公司的訂單來做。

該公司總經理表示，他們開拓本土平臺類公司的代建業(yè)務，核心優(yōu)勢是他們是本土體系內的國企，與其他平臺公告，同根同源，他們更懂委托方的需求，合作起來會更順暢。????????????????????????????????

而且， 作為本市具有開發(fā)能力的國企，長期深耕當地，他們在信用、口碑、客群等方面都更有優(yōu)勢。更重要的是，相比外來代建公司做完項目就撤走，他們會對項目進行兜底，能對交付后的項目長期負責。

相當于外來代建公司屬于行商，他們屬于坐商， 在合規(guī)性和安全性方面會更好。

他們深耕本地，在代建價格上也更有競爭力，主打物美價廉。因為團隊就是當地的，操盤成本可以對沖。

綜合來看，品牌代建公司要拿下城投訂單，可能會面臨著跟本土國資房企競爭，勝算未必很大。??????????????????

其次，城投對資金的需求同樣很大。

地產代建發(fā)展經歷了3個階段：

第一個階段，代建主要輸出開發(fā)能力，賺的是項目建設與管理的錢，比較像打工，賺的是辛苦錢。

第二個階段，代建主打品牌溢價，除了賺代建費，還能賺品牌背后的項目溢價。

第三個階段，房地產市場急劇下行，委托方的需求變成了資金需求，代建主要輸出信用能力。

對于城投來說，前兩年兜底拿了很多高價地，在算賬和資產處置過程中，壓力比較大。現在很多城投找代建公司就是為了把土地盤活，把錢收回來，核心是解決現金流問題。

所以城投對代建方的資金需求也很大。

房企看中城投的管理費，城投看中房企的資金，他們更傾向在重資產端進行股權合作。 這就要求代建公司必須具備整合金融資源的能力，或者直接能帶資進組。

對于代建公司而言，要么輸出信用能力，引入資金合作，要么自己出資。但大部分民營代建公司都缺乏信用，只有少部分國央企代建公司具備這個優(yōu)勢。?????????

比如綠城管理為了做城投生意，直接將服務前置到拿地階段。???

即在城投公司準備拿地時就開始介入，協助他們做可行性研究，幫他們把開發(fā)框架、投資計劃等做出來，甚至直接去幫他們跟土地部門談判，協助他們拿到利潤空間更高的項目。

拿下能賺錢的項目后，綠城管理再去引入金融機構，組成一個 “城投公司+代建企業(yè)+金融機構”的模式。這種模式下，城投就變成了拿地主體，所有開發(fā)是代建公司負責，金融機構出資，三方聯合把項目做出來。

第三，城投非?？粗睾弦?guī)性，對引進代建比較謹慎。

之前我們提到，城投拿了大量的土地后，一般會分三種情況處理：自主開發(fā)、合作開發(fā)、暫緩處理。

事實上， 很多城投公司對土地開發(fā)的迫切性并沒有想象中那么強。如果他們暫時不開發(fā)，短期內，他們可以拿土地做抵押，發(fā)城投債，快速收回拿地成本，長期來看，則可以等到市場回暖時，將土地掛牌轉讓。

為什么城投要暫緩處理，一方面是確實沒資金沒能力，另一方面是對引入代建非常謹慎。

原因在于，對他們而言，合規(guī)性是第一位的。但目前代建行業(yè)缺乏相應的法律法規(guī)，這導致很多城投在引入代建公司是缺乏依據，比如代建費用要算什么科目，代建費到底按照幾個點算？這些問題都很可能會引發(fā)各種風險。本著不出錯不惹麻煩的心理，很多平臺公司會選擇????????????????????????????????????????

他們非常重視合規(guī)性，而目前代建行業(yè)缺乏相對應的法規(guī)，這導致很多地方城投代建費用支出難，在費用審批環(huán)節(jié)很可能審核通不過。本著不求有功但求無過的心理，很多城投干脆拿了地后會選擇暫緩開發(fā)。

城投代建合作的四大差異點

房企一定要把控住

除了在拓展環(huán)節(jié)很難，即便拿到了城投類項目代建的訂單，在項目實際操盤過程中可能也會面臨諸多問題，因為城投的訴求和中小房企差異巨大。

相比中小房企追求高周轉和利潤，城投要求會更復雜，既要經濟效益，又要社會效益，同時還有一些單向的一些創(chuàng)優(yōu)的要求。

據金地管理總結歸納，城投與中小房企存在4個方面的差異點，需要代建公司重點關注并做好精細化管理。

第一，國資代建，必須做到合規(guī)先行。

在政府及央國企城投的辦事流程中，合規(guī)性是放在第一位的。

從招投標環(huán)節(jié)開始，國資代建就體現出與商業(yè)代建的明顯差異。民企代建可以走定向邀標，雙方可以先溝通、磨合，各項條款達成一致再簽約確立合作關系，一旦合約落定便可快速啟動項目開發(fā)動作。

而國資代建有嚴格的合規(guī)性要求，必須采取公開招標。招標前雙方很難有機會進行全面的溝通，代建方對于委托方的核心訴求和關注點很難理解到位。

為了彌補公開招標造成的前期溝通不充分、流程處理不靈活的情況，金地管理會在充分研究招標文件，從中了解委托方隱藏的核心訴求和經營性的要求，拉通代建公司的管理體系、招采標準，針對性的制定招標文件進行詳細描述，比如技術要求、構造做法都要在招標文件里面輸出，解決后期的時效損失。

第二，流程更復雜，存在多級審批、匯報，決策效率存在較大壓力。

流程上，城投更多是以我為主的流程機制，一方面存在多級審批、匯報，另一方面，決策流程以線下流程為主，甚至還有一些紙質版的簽批流程。這與大部分公司以線上審批為主有一定沖突。

而且基于管控要求，城投以集體決策為主，決策層級較多。

對此，金地管理會要求所有動作要做到前置、精細化、強化溝通。

比如對于流程審批，代建公司很難去改變委托方的制度流程，這時就要基于對方的要求，在項目開發(fā)整體流程設計上，做好鋪排，比如對流程銜接、決策時效等提出要求，充分考慮到流程審批對項目開發(fā)管理帶來的影響。

例如工程管理方面，很多代建公司已經采用數字化工具再管理了，可以提前跟平臺公司做好流程銜接，提高現場管理效率。

再比如在總分包招標過程中，嚴格執(zhí)行施工圖招標的標準，從一開始就鎖定合同的工程范圍、界面，減少后期的扯皮情況；對于設計單位招標過程中，會提前對未來可能出現的問題預判，并在招標文件中體現。

對設計單位的入圍條件和設計關鍵負責人的要求做詳盡描述，同時，對設計過程的違約情況也進行明確的罰責約定。諸如此類的動作，最大化的將項目開發(fā)過程中的常見問題前置解決。

第三，項目管理顆粒度有粗有細，會存在定向包干的問題。

比如銷售型項目上，很多城投平臺希望代建管理費和營銷費兩費包干，不需要走國資程序或流程，提高效率。這樣就需要代建公司對于成本需要有更詳盡的計劃，做到所有的兩費包干過程中不要有墊支，不要出現虧損。

其實，這也一定程度上把責任和風險轉嫁給了代建公司。尤其一些營銷費用包干里，在市場下行過程中挑戰(zhàn)很大。這對代建公司的費用鋪排計劃和預算管理、過程控制提出了很高的要求，否則就可能出現虧損風險。?????

第四，資金鋪排計劃要非常準確。

國企城投資金的來源穩(wěn)定性和安全度比較好，但他們對于資金鋪排計劃的準確性要求非常高。資金計劃一旦制定后，最好不要超支也不要出現大量結余，這樣會給國資的預算執(zhí)行帶來很大干擾，可能影響到項目操盤費用的支付節(jié)奏，從而拖累項目開發(fā)節(jié)奏。

所以代建公司在做資金計劃一定要非常細致非常精準，做好前置溝通。

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