導(dǎo)語：作為萬科公司僅次于郁亮的 “2 號(hào)人物”，祝九勝較少被外界了解。

周董石| 作者礪石商業(yè)評(píng)論| 出品

(資料圖片僅供參考)

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低調(diào)的祝九勝

2018年2月1日，千呼萬喚中，萬科新領(lǐng)導(dǎo)班子出現(xiàn)在媒體視野。董事長郁亮雖然占據(jù)C位，但焦點(diǎn)另有其人，這便是萬科新任總裁兼首席執(zhí)行官祝九勝。

各方親赴萬科總部，很大一部分原因是想一睹祝九勝尊榮。對(duì)外界而言，低調(diào)的祝九勝幾乎是謎一般的存在，媒體在見面會(huì)前連一張照片都沒拿到。郁亮只得半開玩笑道，“今天?？偢蠹乙妭€(gè)面，大家多拍拍照”。

聚光燈下，這位萬科的新任掌門人略顯靦腆、不茍言笑，還有點(diǎn)新上位者的小緊張。這進(jìn)一步勾起了與會(huì)者興趣：祝九勝，何許人也？

其實(shí)早在2012年，祝九勝便加入萬科擔(dān)任分管資金的高級(jí)副總裁。地產(chǎn)與金融的天然親和，讓他掌管的資金管理部成為萬科最具話語權(quán)的部門。

初入萬科，祝九勝便負(fù)責(zé)萬科包括銀行、信托在內(nèi)的一眾融資計(jì)劃，以及萬科所有的資金調(diào)度權(quán)。

甚至連萬科事業(yè)合伙人持股平臺(tái)“盈安合伙”使用的資管計(jì)劃，郁亮也交到祝九勝手上，這足見萬科上下的器重。后來，這一資管計(jì)劃在“寶萬之爭(zhēng)”中發(fā)揮了重要作用。

2015年6月，在祝九勝推動(dòng)下，以萬科前海企業(yè)公館租金現(xiàn)金流收入為依托的房地產(chǎn)信托投資基金REITs發(fā)行，這是國內(nèi)首個(gè)公募型房地產(chǎn)信托投資基金。

在資金管理任上信手拈來、舉重若輕，祝九勝的金融功底與創(chuàng)新能力在萬科充分釋放。祝九勝成了名副其實(shí)的“財(cái)神爺”，郁亮直言，“祝九勝掌控的資金管理部，每年都是萬科的最佳部門?！?/p>

加入萬科前20年，祝九勝一直在建設(shè)銀行深圳分行工作，并做到了分行副行長的高位。期間，祝九勝與萬科交集不少，其金融專業(yè)能力與巨大的個(gè)人能量被萬科看中。

正當(dāng)所有人都期待祝九勝在萬科大展身手時(shí)，他卻在3年后意外離開了。

2015年最后一天，祝九勝提交了辭呈。對(duì)于祝九勝的離開，萬科并沒有給出官方解釋，只表示這與個(gè)人職業(yè)道路選擇有關(guān)。但考慮到祝九勝在資金管理任上的優(yōu)異表現(xiàn)，外界臆測(cè)頗多，一種聲音認(rèn)為這與當(dāng)時(shí)資管計(jì)劃、“寶萬之爭(zhēng)”有關(guān)。

祝九勝以一種頗為神秘的方式淡出了萬科管理中樞，但郁亮否認(rèn)了祝九勝的離開。

在宣布祝九勝擔(dān)任萬科總裁之際，郁亮還反復(fù)強(qiáng)調(diào)了一個(gè)信息：祝九勝一直都在（萬科）、從未離開。

這似乎也能說得通。從萬科高級(jí)副總裁任上離開后，祝九勝一直擔(dān)任萬科子公司深圳市萬科財(cái)務(wù)顧問有限公司董事長。

2016年初，祝九勝赴任深圳鵬鼎創(chuàng)盈董事長，并成為旗下全資互聯(lián)網(wǎng)金融公司——鵬金所的法人代表。2016年8月，萬科以3億元入股成為鵬金所第一大股東。當(dāng)時(shí)萬科是這么表述的，“萬科一直非常關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，對(duì)行業(yè)前景持續(xù)看好”。

此外，祝九勝還兼任了徽商銀行非執(zhí)行董事以及綠景（中國）地產(chǎn)投資有限公司獨(dú)立非執(zhí)行董事，這些公司都與萬科有著千絲萬縷的聯(lián)系。

確如郁亮所言，祝九勝只是離開了萬科總部，但他每一步都與萬科業(yè)務(wù)布局相契合，尤其在金融領(lǐng)域。祝九勝與萬科達(dá)成了某種默契：萬科為祝九勝搭橋鋪路，祝九勝做萬科的開路急先鋒。

祝九勝與萬科成就了一段佳話。但在離開萬科總部兩年后，祝九勝還能以總裁兼首席執(zhí)行官的身份履新，還是讓行業(yè)大感意外。

萬科是慷慨的，千萬年薪的郁亮多次站上中國上市公司高管薪酬榜首之位；萬科也是嚴(yán)苛的，成熟的管理機(jī)制讓萬科聚攏了一批優(yōu)質(zhì)高管，這決定了在萬科上位有多難。

但祝九勝只憑四年高級(jí)副總裁、兩年“外派高管”的履歷，便當(dāng)上了萬科首席執(zhí)行官。用空降來形容祝九勝回歸的不甚貼切，但這絕對(duì)稱得上是萬科的破格重用。

郁亮給出了選擇祝九勝的三點(diǎn)原因，一是祝九勝管理的資金部門是總部最佳部門；二是“以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)”是祝九勝給萬科帶來的變化；三是祝九勝有獨(dú)特的見解，很強(qiáng)的思考能力、總結(jié)能力和理論功底。

三點(diǎn)原因背后展現(xiàn)了祝九勝三種不同的能力：最佳部門衡量了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力；現(xiàn)金流管理開創(chuàng)了萬科新戰(zhàn)略發(fā)展模式；更深的見解與思考體現(xiàn)出祝九勝應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的能力。

簡(jiǎn)言之，萬科看中了祝九勝基于現(xiàn)金管理戰(zhàn)略下應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的能力。一個(gè)屬于祝九勝的時(shí)代來臨了！

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現(xiàn)金管理“得與失”

祝九勝履新萬科之時(shí)，也是中國房地產(chǎn)行業(yè)急劇變化的時(shí)代。

在房住不炒的政策指引下，房地產(chǎn)行業(yè)融資收緊，房企從過去比拼速度，到比拼發(fā)展質(zhì)量，最后到比拼誰能活下去。資金鏈，成為房企的生命線。

萬科是最早意識(shí)到危機(jī)的房企。在祝九勝擔(dān)任總裁半年后，郁亮喊出了白銀時(shí)代的觀點(diǎn)。

也是在這一年，郁亮更新了萬科總體經(jīng)營方針：以客戶為中心，以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)......實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的發(fā)展。多數(shù)內(nèi)容并無新意，“以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)”是比較新的提法。

萬科推動(dòng)祝九勝從幕后到臺(tái)前，祝九勝也加速了萬科經(jīng)營方針迭代速度。這直接體現(xiàn)在萬科更重視資金，更強(qiáng)化地產(chǎn)的金融屬性。

祝九勝曾形象地將資金管理描繪為四件事情，收款管理、付款管理、收付款管理以及資金信息管理?？雌饋砣菀祝y在如何把這四件事融入并統(tǒng)籌到具體業(yè)務(wù)發(fā)展中。

萬科不再單純追求銷售數(shù)字，而是從回款率、現(xiàn)金流上做文章。很多時(shí)候萬科的回款率幾乎是行業(yè)最高的，比如2018年上半年回款率高達(dá)93%。

但要保持充足的現(xiàn)金流，除了高回款外，更多的還是靠融資。

2018-2022年5年間，萬科籌資融入現(xiàn)金每年超1500億元，只有2019年低于這一數(shù)據(jù)。2018-2020年末，萬科貨幣資金余額分別為1756.68億元、1661.9億元、1952億元。

從資金鏈條上看，與錢相關(guān)的三個(gè)環(huán)節(jié)依次是融資、拿地與回款。祝九勝幾乎以一己之力，將融資與回款做到了極致，萬科的錢包逐漸鼓了起來。但這段時(shí)間，萬科因沒有捂緊錢袋子，而陷入了一場(chǎng)巨大的“拿地”危機(jī)。

從2018年開始，在行業(yè)收縮之際，萬科逆勢(shì)拿地，比如耗資32億元接手華夏幸福的多個(gè)環(huán)京項(xiàng)目。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2018-2021年，萬科拿地金額維持高位，分別是1316億元、1610億元、1349億元、1401億元。2017-2020年，萬科地售比提高了17個(gè)百分點(diǎn)。

但萬科銷售增速卻開始放緩，2018-2022年，銷售額分別同比增加+12.3%、+3.9%、+11.6%、-18.4%、-33.6%。

投資增加、銷售低迷，影響了萬科的財(cái)務(wù)指標(biāo)。比如萬科的資產(chǎn)負(fù)債率一度達(dá)到84.6%。2021年上半年，萬科凈利潤同比下滑11.7%，這是13年來首次凈利下滑。

針對(duì)投資者對(duì)利潤下滑的質(zhì)疑，祝九勝曾總結(jié)了三點(diǎn)原因——銷售規(guī)模增長有限，開發(fā)業(yè)務(wù)利潤率下降稍快，以及轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的效果還沒有真正體現(xiàn)出來。實(shí)際上，這三點(diǎn)原因不只造成了萬科利潤下滑，更是切中了萬科發(fā)展的根本問題。

祝九勝提出三點(diǎn)原因可以歸納為兩個(gè)問題，一個(gè)偏財(cái)務(wù)的營收與利潤問題，另一個(gè)是新舊業(yè)務(wù)迭代進(jìn)化的能力。與第一個(gè)問題相比，第二個(gè)問題更關(guān)乎長遠(yuǎn)，祝九勝也在戰(zhàn)略管理以及新舊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換上投入了更多精力。

為防止地方公司投資大躍進(jìn)，2021年9月，萬科在內(nèi)部成立開發(fā)經(jīng)營本部，將區(qū)域公司拿地權(quán)限收編至集團(tuán)。

做完這件事后，祝九勝?zèng)Q心從新舊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換上為萬科尋求新勢(shì)能。

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親赴戰(zhàn)場(chǎng)“打群架”

2022年，祝九勝開始直管萬科的長租公寓業(yè)務(wù)。他自封為“租賃服務(wù)體驗(yàn)官”，甚至連出差都住在泊寓。

之所以如此重視泊寓，在于萬科管理層的認(rèn)知進(jìn)化：未來成功的開發(fā)商，必須在租售兩個(gè)領(lǐng)域做到行業(yè)前列。

作為最早布局長租公寓業(yè)務(wù)的房企之一，萬科于2016年推出了集中式長租公寓品牌“泊寓”，并在2018年將其定為地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)服務(wù)之后的第三個(gè)核心業(yè)務(wù)。2019年，長租公寓正式被列為萬科的BU（事業(yè)單元）。

萬科曾對(duì)長租公寓業(yè)務(wù)作出極大期許，并提出“2018年拓展房源至45萬間，遠(yuǎn)期規(guī)劃100萬間”的目標(biāo)。

祝九勝掌舵萬科后，泊寓開始從追求速度轉(zhuǎn)向經(jīng)營質(zhì)量。直管泊寓之后，祝九勝從兩個(gè)維度“狠抓銷售”。第一個(gè)是全員銷售模式，包括祝九勝在內(nèi)的多名管理層都兼任了門店店長。祝九勝還要求管理者必須到一線去，不允許閉門造車。

祝九勝認(rèn)為，做生意就是抓產(chǎn)品找客戶，人人都是銷售經(jīng)理。下沉訪客-尋找需求痛點(diǎn)-完善產(chǎn)品與服務(wù)，這是祝九勝擔(dān)任租賃服務(wù)體驗(yàn)官必須做的幾件事。

第二個(gè)是強(qiáng)化針對(duì)B端、G端的獲客與服務(wù)能力。

祝九勝簡(jiǎn)單地算過一筆賬，2022年上半年泊寓新增了160個(gè)B端客戶，如果一個(gè)B端客戶帶來100個(gè)C端客戶，就能觸達(dá)1.6萬個(gè)C端客群。然后，B端還可以鏈接B端。

在狠抓銷售之外，祝九勝還有一個(gè)極為重要的任務(wù)，那便是將旗下租賃住房項(xiàng)目申請(qǐng)納入保租房體系。

截至2022年9月，萬科泊寓共運(yùn)營管理房源21.5萬間，其中納入保障性租賃住房4.28萬間。目前，萬科正在積極推動(dòng)5萬間房源納保申請(qǐng)。

“納保”一大優(yōu)勢(shì)是可以申報(bào)公募REITs，強(qiáng)化萬科“投融資”能力，以資金保發(fā)展，形成正向循環(huán)。

從最初通過高超財(cái)技賦能萬科，到如今親上業(yè)務(wù)一線，將金融的能力植入每一條業(yè)務(wù)線，祝九勝在推動(dòng)萬科新舊業(yè)務(wù)迭代中也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人進(jìn)化。

長租公寓只是萬科抓產(chǎn)業(yè)協(xié)同，解決分散經(jīng)營的一個(gè)縮影。郁亮曾總結(jié)，過去萬科有兩個(gè)問題沒有做好，第一是投資追高，第二是經(jīng)營離散度較大。

在祝九勝看來，解決經(jīng)營離散度問題，主要靠抓產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線管理。一方面，在把產(chǎn)品管理做到位的同時(shí)，用產(chǎn)品線管理方式找到不同區(qū)域市場(chǎng)的共性；另一方面，把產(chǎn)品線管理與供應(yīng)鏈結(jié)合起來，以解決批量處理能力。

聚焦各大產(chǎn)品線以及供應(yīng)鏈，萬科要在地產(chǎn)、公寓、物流、商業(yè)等板塊形成全場(chǎng)景服務(wù)的能力。祝九勝將其總結(jié)為“打群架的能力”：一個(gè)城市有問題、有需求，各個(gè)“軍種”包圍起來，在一個(gè)城市里能夠建立一個(gè)良好的發(fā)展生態(tài)。

這也是現(xiàn)代房企迭代升級(jí)的必要過程：一開始賣房子，后來搭配各種基礎(chǔ)設(shè)施-物業(yè)服務(wù)，再到社區(qū)商業(yè)配套以及覆蓋更大人群的租賃服務(wù)（公寓），未來則是全產(chǎn)業(yè)鏈的科技化、智慧化。

祝九勝透露，2023年第一季度，公寓、物流、商業(yè)都實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長，公寓收入增長10.8%，物流增長了20%，商業(yè)增長了10.4%。

郁亮直言，“跟過去相比，我們今天應(yīng)對(duì)變化的主動(dòng)性又多了一點(diǎn)?！边@份主動(dòng)性，便是依托于萬科“打群架”能力形成的多元化協(xié)同戰(zhàn)略。

4

結(jié)語

6月30日，在萬科舉行2022年度股東大會(huì)上，祝九勝表達(dá)了他對(duì)未來充滿信心的三個(gè)來源：第一是行業(yè)機(jī)會(huì)，房地產(chǎn)業(yè)態(tài)是一個(gè)10萬億級(jí)別的市場(chǎng)，未來會(huì)出現(xiàn)新需求、新業(yè)態(tài)、新賽道；第二是自身有能力接棒往前跑，萬科較早布局了長租公寓、商業(yè)、物流、酒店，具備往下跑的能力和條件；第三是多賽道可以跑得遠(yuǎn)。

細(xì)究看來，這三點(diǎn)信心最終都匯聚到同一話題，這便是萬科要通過向長租公寓、商業(yè)、物流、酒店等賽道，尋求價(jià)值增量。

正如祝九勝所言，由于萬科對(duì)經(jīng)營性資產(chǎn)是用成本法，目前新業(yè)務(wù)的價(jià)值短期很難體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，也無法完全彌補(bǔ)開發(fā)業(yè)務(wù)利潤的下滑。

但不可否認(rèn)的是，多賽道并進(jìn)的萬科，服務(wù)人群、涉及產(chǎn)業(yè)板塊在急劇擴(kuò)大，其業(yè)務(wù)協(xié)同能力在快速提升，這些能力同樣可以幫助萬科在成熟的行業(yè)攫取最大的勝利果實(shí)。

過去三年，最具憂患意識(shí)的萬科，加速了新舊模式轉(zhuǎn)換。在這個(gè)過程中，我們也能看到祝九勝的持續(xù)進(jìn)化。

從銀行高管到掌舵上市房企資金管理，從地產(chǎn)開發(fā)躺著數(shù)錢的日子到白銀時(shí)代，從開發(fā)業(yè)務(wù)一柱擎天到多元業(yè)務(wù)并進(jìn)，祝九勝從一個(gè)專業(yè)銀行人變成地產(chǎn)人，再變成一個(gè)多元業(yè)態(tài)的管理者與服務(wù)生。

與祝九勝相熟的人，都知道他酷愛讀書。在讀書之外，他有一個(gè)特點(diǎn)，那就是給每一本讀過的書包書皮，這個(gè)習(xí)慣延續(xù)至今。好讀書，不僅讓祝九勝具備獨(dú)特的見解與思考能力，還能不斷豐富、更新自己的認(rèn)知體系。

這或許就是祝九勝能勝任各種角色的重要原因之一。

過去三年，萬科的投資質(zhì)量、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力有了不小進(jìn)步，經(jīng)營性業(yè)務(wù)持續(xù)提高，各個(gè)業(yè)務(wù)軍種的協(xié)同效應(yīng)在提升.......進(jìn)化的祝九勝與進(jìn)化的萬科，值得我們報(bào)以期待。

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