作者丨海游

五六月份，在給某百億企業(yè)做市場調(diào)研時，走訪了湖南、湖北、廣東、陜西、江西部分市場，其中一項調(diào)研內(nèi)容是經(jīng)銷商老板和其職業(yè)經(jīng)理人深度訪談。

走訪的十余位經(jīng)銷商之中，很多都是企業(yè)的前十名客戶，年銷售額過億。但曾經(jīng)的他們卻十分弱小，大部分是白手起家，由夫妻檔一步一步拼搏到如今上百人的隊伍，所有的管理經(jīng)驗均來源實踐，自成一脈，高效運(yùn)營。今天就所見所聞分享給大家。

(相關(guān)資料圖)

從團(tuán)伙、到團(tuán)隊、

再到組織，一步步發(fā)展

講到團(tuán)伙、團(tuán)隊、組織，一位經(jīng)銷商在這方面很有心得，從他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷做了詳細(xì)的解說，很有道理，也值得很多快消品廠商創(chuàng)業(yè)者借鑒。

所謂團(tuán)伙，就是在創(chuàng)業(yè)初期幾個人為了一個共同的信念聚到一起做事情，這個信念可以是短期搞錢，可以是長期事業(yè)。

有一點需要強(qiáng)調(diào)的是：信念必須在內(nèi)部達(dá)成高度認(rèn)同，這是幾個人做項目的內(nèi)驅(qū)力，沒有太多的規(guī)章制度，也沒有很多的成熟管理經(jīng)驗，憑著這股信念，力出一空+利出一孔，大家都在“不擇手段”的拼搏，推動公司的發(fā)展。

所謂團(tuán)隊，就是團(tuán)伙的規(guī)范化，升級版本。隨著隊伍的發(fā)展，加入的成員不斷增多，完全扁平化不再適應(yīng)，出現(xiàn)了2級或者3級管理，需要有流程和制度來支持和約束。此時隊伍會出現(xiàn)經(jīng)營思想上大的兩極分化，初創(chuàng)團(tuán)隊比較知曉初期的艱難和今天的來之不易，在經(jīng)營上會畏首畏尾，屬于保守派。

后期加入團(tuán)隊，敢想敢干，屬于開放派。兩者思想會碰撞，管理風(fēng)格也大有不同，所以需要流程制度去規(guī)范，彼此約束、彼此碰撞，推動公司的發(fā)展。

所謂組織，就是在團(tuán)隊的基礎(chǔ)上賦予企業(yè)文化，團(tuán)隊成員多的時候就要有文化進(jìn)行自我規(guī)范。你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員越多，個性化管理的要求就越高，總不能不斷地加碼獎罰制度吧。

其次團(tuán)隊里面需要有不同類型的成員，例如：任勞任怨的老牛型是持續(xù)不斷的奮斗者，打不死的小強(qiáng)是自強(qiáng)不息的開拓者，這些成員管理的底層邏輯不同，此時共同認(rèn)知下的企業(yè)文化價值就會發(fā)揮最大作用，先自我規(guī)范，后制度獎罰。

小結(jié)：團(tuán)伙、團(tuán)隊、組織三者是創(chuàng)業(yè)者隊伍發(fā)展的必然經(jīng)歷，我信奉的一句話是：時間可以被壓縮，但歷史不可以。也就是說你可以縮短隊伍發(fā)展各階段的時間，但不可拔苗助長，強(qiáng)行匹配。如果創(chuàng)業(yè)初期強(qiáng)行給團(tuán)伙加流程制度，必然會雞飛狗跳，不得安寧。

如何做到有效激勵？

我的觀點是：如果沒有成本意識，沒有以人為本的原則，那么團(tuán)隊激勵是一件非常容易的事情。

激勵設(shè)計最大的困難有兩點：

一、梳理激勵的邏輯；

二、提升激勵的有效性。

1、梳理激勵的邏輯：

首先要貫穿“化管理，為激勵！”的原則，即目標(biāo)導(dǎo)向，要設(shè)計相應(yīng)的激勵讓基層人員每一次的“動手”，都跟自己利益相關(guān)，拜訪八步驟才能真正落地，你希望員工這么做，所以你的管理必須匹配相應(yīng)的激勵。

員工不動手的核心：是否跟自己的即時性利益有關(guān)系，相比動手，員工更喜歡動嘴。

這一點很好理解，例如：想讓員工重視產(chǎn)品貨齡管理，就階段性地開展渠道貨齡新鮮度PK激勵，激勵在哪里，員工的關(guān)注度就在哪里。

其次激勵一定要把握員工的內(nèi)在需求，找到員工的痛點，將員工需求與痛點關(guān)聯(lián)起來，真正刺激到員工，采取恰當(dāng)?shù)姆绞綕M足員工，否則就不是有效的激勵。

某商貿(mào)公司給予銷冠的激勵是這樣設(shè)計的：了解到銷冠一直有帶家人到海邊度假的需求，旅游經(jīng)費(fèi)方面沒有問題，主要是沒有時間，于是制定了激勵方案，季度業(yè)績達(dá)成到什么程度，激勵其帶薪休假5天，并報銷家人往返交通費(fèi)。

2、提升激勵的有效性：

某經(jīng)銷商想起了自己的激勵迭代歷程，當(dāng)員工平均月薪5000的時候，激勵500元效果很好，員工會為之付出100%的努力，因為激勵已經(jīng)占據(jù)其收入的10%；

當(dāng)員工平均收入達(dá)到10000的時候，激勵500元似乎對高薪的員工沒有什么效果，好像激勵走進(jìn)了死胡同，激勵太低沒有效果，激勵太高成本支撐不住發(fā)錢也解決不了問題，必須想辦法破局。

要想激勵員工，就必須了解其動機(jī)或需求，首先要明確兩個基本問題：

一是沒有相同的員工；

二是不同的階段中，員工有不同的需求。

相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某一類人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一類人可從來就不那么看重。

所以在設(shè)定激勵方案的時候不一定要單單以金錢為中心，還可以考慮：

a、尊重激勵：通過達(dá)成指標(biāo)獲得同事和領(lǐng)導(dǎo)的贊賞；

b、職位激勵：通過達(dá)成指標(biāo)獲得職位的升遷；

c、培訓(xùn)激勵：通過達(dá)成指標(biāo)獲得培訓(xùn)深造的機(jī)會；

d、精神激勵：通過達(dá)成指標(biāo)獲得榮譽(yù)證書、行業(yè)認(rèn)可；

e、旅游激勵：通過達(dá)成指標(biāo)獲得一次妻兒老小一起旅游的機(jī)會，既是獎勵也可以提升家庭成員對員工的工作支持等等。

這讓我想到劉潤老師的一段話：上世紀(jì)20年代，美國國家科學(xué)委員會在霍桑廠做了一項實驗。

為了研究工作條件和生產(chǎn)效率的關(guān)系，研究人員不斷改變照明、工資、休息時間、午餐等等因素，但是不管外因怎么變化，實驗對象的生產(chǎn)效率不斷提升，實驗的結(jié)果和想象中的并不一樣，為什么會這樣？

研究人員發(fā)現(xiàn)：工人生產(chǎn)力提高不在于外在條件，而在于他們被賦予了特殊身份，在研究過程中，他們備受尊重，提出的建議也被采納。因此，干活的動力越來越足。為什么人在幸福的時候生產(chǎn)力會提高？

《工業(yè)文明中的人類問題》一書總結(jié)到，許多員工是社會人而非經(jīng)濟(jì)人，經(jīng)濟(jì)人是理智的，他們工作是為了滿足生存和安全需要，工作是為了賺錢；

而社會人是感性的，金錢并不是工作的唯一目的，還有自我實現(xiàn)社會關(guān)系的需要。就像霍桑廠的工人，當(dāng)你給到關(guān)注、理解、尊重，他們會更愿意為工作效力。

如何將團(tuán)隊優(yōu)勢最大化？

1、我想先說說短板原理和長板原理

“短板原理”，是一個非常知名的理論，一個木桶由多塊木板拼成外壁，其中最短的木頭，最終決定了它的盛水量。這也意味著，團(tuán)隊的綜合能力上限，取決于其它最短板。

“長板原理”便給了我們另一種思路。意為，雖然一個木桶，其他的木板都很短，但只要有一個木板非常長，那么，你就可以將木桶傾斜過來，進(jìn)而裝滿足夠多的水。

經(jīng)銷商如何將團(tuán)隊優(yōu)勢發(fā)揮到最大化呢？

有經(jīng)銷商這樣回答：創(chuàng)業(yè)初期，和主要競爭對手爭得你死我活，自己的短板很容易成為對手的攻關(guān)對象，千里之堤，潰于蟻穴。于是花大力氣來完善各個崗位員工的不足，讓其成為“全能戰(zhàn)士”，但實際效果并非和預(yù)想的一樣，個體不同，培養(yǎng)價值和效果均不同。

與其讓團(tuán)隊在其不擅長的領(lǐng)域努力拼搏，倒不如充分發(fā)揮其優(yōu)勢。擅長開發(fā)新店的人一個勁的搞開發(fā)；擅長維護(hù)的人一門心思搞維護(hù)；擅長溝通的人，類似于所謂的“社牛”專心搞消費(fèi)者溝通。

在高度分工的現(xiàn)代化社會，大部分人只承擔(dān)其中一部分工作，而其努力程度，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到談最短板（天賦上限）的時刻，三百六十行，行行出狀元，而大多數(shù)的“牛人”，也并非全才，而謂“專才”。

就生意而言，在市場競爭膠著期，經(jīng)銷商更加需要的是各個運(yùn)營板塊的“專才”。

2、組織的扁平化還可以這樣實現(xiàn)

扁平化的組織結(jié)構(gòu)不僅僅是減少幾個管理層級那么簡單！無論是什么管理體系，隨著技術(shù)手段不斷進(jìn)步，信息交流、指揮協(xié)同體系不斷變化之后，都會慢慢走向組織架構(gòu)的扁平化。

組織架構(gòu)扁平化帶來的好處是很顯然的，我們耳熟能詳?shù)木陀校簻p少管理層級后，對市場更加敏感、反應(yīng)更加迅速、決策更加快速、信息更加暢通等等；

壞處也很明顯，典型的是基層員工很難有“出頭之日”，一個崗位干久了成為熟練工，就會缺乏新意，直至選擇離職。道理都懂，怎么解決？知易行難！

很多商貿(mào)公司有自己的辦法，管理崗位分為兩種：

一是脫產(chǎn)管理崗，屬于公司的高層管理崗位，只履行管理職能。

另一個是非脫產(chǎn)管理崗，屬于公司的中底層管理崗位，有管理職能，也有自己的片區(qū)需要拜訪服務(wù)（需要調(diào)節(jié)拜訪服務(wù)和管理的時間沖突）。這樣既保留了組織架構(gòu)扁平化帶來的好處，還可以破解基層員工很難有“出頭之日”的難題，一舉兩得。

寫在最后：

只想說一句話，無論遇到什么樣的困惑都要到市場走走，和經(jīng)銷商談?wù)?，即使不能馬上解決，也一定會給予醍醐灌頂?shù)膯l(fā)。

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